WALTER SHEAFFER. MEMORIAS

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Una de las razones disuasorias y que me hicieron dudar acerca de entrar en el negocio de las estilográficas era que yo utilizaba un pequeño estuche de dos docenas de unidades de Waterman en la parte superior de nuestro mueble expositor y dentro de nuestro negocio anual las ventas de nuestras propias estilográficas, realmente, no significaban nada. Tras comenzar nuestras propias manufacturas y conducirlas a un mayor número de ventas, la Waterman Pen Company adoptó un punto de vista incuestionablemente equivocado. Ellos copaban probablemente el 85% del negocio de las estilográficas en Estados Unidos, en tanto que el resto de fabricantes tenían que repartirse el 15%. Cuando pusimos nuestra estilográfica Lifetime en el mercado al precio de 8,75$, la gente de Waterman comenzó a anunciar que con 2,75$ podrías comprar la mejor estilográfica que el dinero pudiera comprar. Esto, por supuesto, dificultó el desarrollo del mercado de las estilográficas de alto precio cuando la fidedigna y veterana compañía anunciaba de esta manera. Esto demuestra cómo pequeñas incidencias pueden mover los negocios.

En 1920, año de cierta depresión, uno de nuestros competidores se desplomó en el negocio hasta unas ventas solo algo superiores al millón de dólares. Esto hacía pensar que las cosas irían mal para ellos. Pero uno de sus vendedores de Seattle, Washington, fue a la factoría mientras su propietario estaba de viaje por Europa y Asia buscando nuevos negocios y recorriendo el mundo, y demandó que le hicieran unas estilográficas de color. Tal y como conocimos la historia, él entró en los almacenes y descubrió una vieja ebonita roja que la factoría no usaba porque era frágil y estas características se agudizaban con el tiempo en la ebonita roja; cuando más antigüedad tenía más frágil y quebradiza se tornaba. Hicieron algunas estilográficas de esta ebonita en un barril lacado en rojo y con tapas de barril y capuchón en negro y las distribuyó. Para su sorpresa se vendieron con muchísima rapidez.

No podemos atestiguar la autenticidad de los detalles que nos llegaron, pero lo que oímos fue esto; cuando el propietario tuvo conocimiento de lo que habían hecho, ordenó abandonar la producción de esta estilográfica porque las reclamaciones por su posible rotura les podría causar grandes pérdidas. No obstante, durante su ausencia su negocio se había recuperado y la estilográfica se estaba vendiendo maravillosamente bien y multiplicó su facturación.

Nuestra compañía en aquel tiempo estaba trabajando en una estilográfica irrompible pero, a su vez, necesitábamos una estilográfica de color y, para este fin, contratamos al ingeniero jefe del condado, Mr. Hazelquist para desarrollar nuestro nuevo modelo, Casine, que deseábamos lanzar en color rojo chicle. Hablamos con él, aunque sin pretender lanzar nada hasta estar seguros. Tras once meses nos presentó un bello modelo, muy brillante y con perspectivas de ser un espléndido éxito. Lo comercializamos y lo vendimos por miles. Esto fue en periodo invernal, con mucha gente viajando y vendimos miles de estas estilográficas. Al llegar la época veraniega a las ciudades del sur, nuestros Casine virtualmente se hincharon, los sacos de tinta se desprendieron y, por supuesto, quedaron sin valor. Tuvimos que retirarlos del mercado y parar su fabricación lo que fue entonces un duro golpe para nuestra actividad.

Esto es un ejemplo que muestra cómo algunos errores pueden arruinar un negocio. Muchas personas no son conscientes de la tarea y responsabilidad que existe en la actividad industrial. La industria adopta miles de decisiones al día. Si toman 500 decisiones adecuadas y adoptan solo 10 equivocadas, estas últimas las llevaran al cierre. De modo que si Gobierno y nuestros gobernantes realmente saben de negocios y la carga que en estos se asume, serán más responsables y comprensivos con el gran esfuerzo de la gran mayoría de la industria estadounidense si exceptuamos el 5% que se malogran fruto de sus errores.

Si permiten el desarrollo del 95% que son honestos, industriosos, y realmente patrióticos, tendremos una mejor y diferente situación de la que ahora es.

También estábamos trabajando con la piroxilina. Nos habíamos decidido por un color verde jade, pero tanto la gente de DuPont como la de Pyroxylin nos decían que era imposible hacer estilográficas de piroxilina y que el verde jade era hecho como una especie de tortas de queso y que, posiblemente, transcurrirían años para que las capas interiores curasen suficientemente y que esto lo haría encoger. En el primer ensayo que hicimos, efectivamente, encogió y, a pesar de que habíamos introducido bandas para impedirlo, en unas pocas semanas se rompió por la fuerza de la contracción. Les pedí autorización y viajé al este a visitar una de sus factorías. Allí averigüé que, seis meses antes, cuando taladraron nuestro material jade y los hombres trabajaban a destajo, sus taladros se calentaban en exceso. Encontré una solución enfriando los taladros y averiguamos que podíamos obtener el secado en poco más de 30 días utilizando una solución para mantener frío el taladro. En lugar de perforar el capuchón dejando taponado un extremo perforamos todo a través, así podíamos soplar aire caliente en su interior y secar más rápidamente, posteriormente pondríamos las tapas de barril y capuchón cuando ya estaba seco y contraído. Con este procedimiento obteníamos el acabado en poco más de 90 días lo que, de otra forma, nos podría haber tomado varios años.

Propusimos a los cuatro fabricantes de piroxilina, DuPont Viscoloid Co., Fiberloid -ahora una división de Monsanto Chemical Co.-, Celluloid, and The Nixon Nitration Works, que si nos daban los derechos en exclusiva de dos colores, las gamas de rojo y de verde, por dos o tres años, por nuestra parte invertiríamos un millón de dólares en cambiar la industria de las estilográficas desde la ebonita hasta la piroxilina y que le compraríamos, a cada uno de ellos, la cuarta parte de nuestras provisiones. Finalmente firmamos con ellos un contrato en este sentido. Averiguamos, sin embargo, que la DuPont Company rompió unilateralmente el acuerdo vendiendo a Parker Pen Company el color lacado rojo denominado naranja quemado. Fue nuestra intención iniciar demanda contra DuPont Co. Su consejero general, Judge Laffey, cuando fuimos a verlos admitió francamente que habían violado su solemne contrato.

– ¿Para qué tiene esta compañía Departamento Legal sino para que nos asista cuando hacemos este tipo de cosas e incumplimos un contrato? Tendríamos que pleitear con ustedes o con Parker Pen Co. y considerando que el negocio de Sheaffer´S se ha incrementado considerablemente usted, probablemente, no podría demostrar en la Corte que le hemos causado un gran perjuicio. En cambio, si dejamos de suministrar a Parker Pen Co. ellos, probablemente, podrían demostrar daños importantes.

Su apreciación era acertada porque nuestro volumen de ventas había crecido rápidamente y, ciertamente, sería difícil, si no imposible, demostrar quebranto, pero aún estas situaciones muestran las dificultades que se producen en los negocios bajo ciertas circunstancias y como pueden no estar a la altura para cumplir sus solemnes acuerdos. A pesar de estos inconvenientes, en apenas dos años, cambiamos la industria de las estilográficas desde la ebonita a la piroxilina con excepción de una sola compañía. Hoy en día, probablemente, el 90% de todas las estilográficas se fabrican en piroxilina.

Tuvimos otra dura experiencia. Un joven vino a verme para vendernos una fórmula de tinta y trabajar con nosotros en su desarrollo. Lo contratamos. Parecía ser un impresionante producto. Era lavable tanto en la ropa como en las manos en tanto que permanente en el papel. Hicimos que más de 200 personas la probasen, todas con el mismo excelente resultado pues se comportaba como un magnífico fluido para escritura. Sin embargo, hicimos todas las pruebas en estilográficas nuevas que no habían sido cargadas anteriormente con otro tipo de tinta. Pero la base de la nuestra era Azul de Prusia y el 85% de otras marcas de tinta tenían anilina como base. Cuando mezclas azul de Prusia con anilina el primero se precipita y separa por lo que nuestra tinta habría de causarnos problemas así, cuando ya habíamos comercializado nuestra tinta a gran escala, recibimos miles de quejas porque, probablemente, habían mezclado nuestra tinta con otra que hubiesen utilizado anteriormente en base de anilina. Tuvimos que parar su fabricación durante un año, recomendar a nuestros distribuidores que tiraran la tinta y, por supuesto, devolverles el dinero pagado por ella, lo que hicimos de buena gana.

Comenzamos de nuevo a desarrollar la tinta que hoy en día es llamada Skrip, el mejor fluido de escritura, creemos, en el mundo. Si bien nuestros distribuidores tenían una mala experiencia ellos recordaban el hecho de no haber perdido dinero. Pero aún nos llevaría un tiempo poner de nuevo nuestra tinta en el mercado. La idea de venderla en envíos de 100 onzas y fletes pagados fue lo que nos hizo avanzar. Después de que el distribuidor comprara este envío tendría suficiente cantidad de nuestra tinta para hacer un espléndido expositor, y como era un impresionante producto, afianzarse rápidamente. En muy pocos años lideraba las ventas de los envases de dos onzas y aún es el líder al día de hoy. El hecho que un comerciante con suficiente cantidad pudiera confeccionar una pirámide en un expositor que le facilitábamos creaba ventas adicionales. Posteriormente cambiamos nuestra política un poco comenzando a vender en pequeñas cantidades y nuestras ventas comenzaron a caer. Volvimos a los envíos de 100 onzas y las ventas retornaron. Planificar tu mercancía haciéndola coincidir con el interés de tu cliente conduce al éxito, especialmente, en un artículo especial.

Cuando entramos en el sector de las estilográficas su volumen de negocio total ascendía a tres millones de dólares anuales en un mercado con precios en el cual la más cara costaba 2,75$. Hemos trabajado sin desmayo para mantener nuestros precios consiguiendo un alto volumen de ventas y, hoy día podemos facturar entre 30 y 40 millones de dólares al año. Estudiamos el segmento de los objetos de regalo y vimos la oportunidad de incrementar, aún más, nuestras ventas por esta vía considerando que el 80% de todas las estilográficas son vendidas para regalo. Cuando ya habíamos realizado un buen negocio con estilográficas a 8,75$ y 10,00$ nos preguntábamos de qué otra manera podríamos incrementar nuestra facturación. De este proceso nació el diseño de un precioso estuche de regalo que contendría nuestros juegos de estilográfica y lápiz mecánico, apoyados con la Regla del 4 y el Plan de Participación en Beneficios con los comerciantes conseguimos un nuevo impulso de las ventas, en algunos casos desde 10$ hasta 15$ por unidad.

Hesse Building. En las plantas superiores se instaló la primera factoría.  B.B. Hesse Building(*) in 2nd St. with Pine St. (today Avenue G with 7th St.)
Hesse Building. En las plantas superiores se instaló la primera factoría. B.B. Hesse Building(*) in 2nd St. with Pine St. (today Avenue G with 7th St.)
Muy pronto compraron un viejo edificio de la Morrison Manufacturing Co.  ciudad abajo, en Front St. a unos metros del Mississipi y trasladó allí su actividad. En 1917 la Compañia empleaba ya a 100 trabajadores y producía 100.000 estilográficas/año.
Muy pronto compraron un viejo edificio de la Morrison Manufacturing Co. ciudad abajo, en Front St. a unos metros del Mississipi y trasladó allí su actividad. En 1917 la Compañia empleaba ya a 100 trabajadores y producía 100.000 estilográficas/año.

Es una errónea creencia general pensar que cuanto más bajas los precios más crece el empleo y se incrementan las ventas. Esto se cumple solo hasta cierto punto. Siempre que un producto es rebajado en precio para hacerlo asequible a las masas provoca una reducción en los salarios y daña el negocio. Si todo el mundo hace su casa con un solo baño el fontanero podría quedar pronto fuera del negocio. 

En cambio, si todos construyen la mejor de las casas que puedan construir, incrementará la actividad y la facturación del fontanero, la de los electricistas como de la metalurgia, expandiendo así el empleo en general.

 Si conseguimos dar empleo a todos los trabajadores de Estados Unidos que deseen trabajar, ellos trabajaran. Debemos dejar de destruir empleo y comenzar, en un futuro cercano, a crearlos.

 Las personas tienen un incuestionable deber en este aspecto. Cierto porcentaje de la población son productores, otro porcentaje clase media y, otros, trabajadores de cuello blanco, pero absolutamente todos son consumidores. Como consumidores, si compramos el mejor artículo que nos podamos permitir, contribuiremos a la creación de empleo.

Si los Gobiernos permiten a la honesta industria privada actuar con libertad y dejarles la iniciativa, la búsqueda de sus intereses conducirá a mejoras generales, los creadores y promotores recibirán la recompensa por su esfuerzo y los estimulará a crear nuevas cosas. Esto mantendrá o expandirá la industria eliminando los problemas del desempleo. El desempleo no es una cuestión de sobreproducción, sino que es un problema causado por el bajo consumo. Si cada niño tuviera toda la leche que necesita, y todas las  personas acceso a su nutritivo alimento no tendríamos suficiente para todos.

 Si el consumidor acumula y no cumple con su responsabilidad tendremos mucho que perder. No quiero decir que la gente no deba ahorrar para los días de lluvia, pero acaparar y ahorrar son cosas bastante diferentes. Si una persona entra en una tienda y compra un reloj de un dólar la mano de obra utilizada en su construcción recibe una menor retribución que si él puede alcanzar a la compra de un reloj de 50$. El Gobierno, en orden a mantener a las personas empleadas, toma buena parte de esos 49$ no gastados para destinarlo a los desempleados, en ocasiones para tan solo barrer las hojas de las calles con lo cual probablemente un 40% de esta cantidad es desperdiciada por el Gobierno. Si el comprador hubiese comprado el reloj de 50$ -la factoría ya tiene maquinaria y equipos- la mayoría de los adicionales 49$ irían al empleo de adiestrados mecánicos que hicieron este reloj haciendo de ellos buenos americanos. El comprador, en este último caso, se habrá desprendido de algún dinero mas pero estaría facilitando empleo y buen salario a los mecánicos y, por tanto, ayudándoles a ser buenos ciudadanos americanos, en tanto que, en el primer caso, habría mantenido el dinero, pero estaría contribuyendo al deambular de personas sin oficio o condenándolas a barrer las calles de la ciudad. En consecuencia, es muy importante que las personas sean educadas en este sentido. Si deseamos que nuestra democracia continúe viva todos y cada uno debemos contribuir como individuos, ciudadanos y consumidores por constituir el mejor Gobierno y éste debe hacer mayor esfuerzo para expandir el empleo.

 Una democracia, posiblemente, no tendrá éxito a largo plazo si premia a las personas que hacen peor trabajo, recompensando al hombre de acuerdo por su influencia política y el número de votos que obtiene y no por el buen trabajo que él hace. Si una democracia de méritos pudiera ser establecida donde las buenas obras fueran recompensadas y las malas castigadas, tendríamos mucho mejor gobierno. Es un sistema que requeriría larga paciencia en alcanzar, todo un mundo en su preparación y demasiado complejo para desarrollarlo aquí.

Existe una opinión general, errónea, acerca de que tanto la tecnología como las máquinas que ahorran trabajo causan desempleo. Basándome en mi experiencia es, justo, al contrario. A lo largo de mi vida he visitado diferentes compañías de éxito. Ellas incorporaron muchos dispositivos y herramientas para reducir mano de obra y, en cambio, incrementaron empleo y salarios sustancialmente. Tomaré el caso de la Eastman Kodak Company. El año pasado me encontraba en Rochester, Nueva York, con Mr. Lovejoy, su presidente, y estábamos mirando hacia abajo, desde su edifico principal de oficinas, observando a un equipo de trabajo en una construcción anexa al edificio.

  – ¿Ve usted aquel grupo de trabajo?, preguntó retóricamente Mr. Lovejoy.

 -Ese grupo, continuó, ha estado trabajando para nosotros en todas nuestras construcciones y ampliaciones desde hace 15 años y ninguno ha parado desde entonces.

 – ¿Cuántos empleados tenía usted hace 15 años?, pregunté.

 – Unos mil.

 – ¿Y cuantos emplea hoy?

 – Quince mil, respondió.

 – ¿Cuál es, aproximadamente, el salario de hoy comparado con el de quince años atrás.

 – Tendría que mirar los números exactos pero, con bastante seguridad, creo que se han multiplicado por 2 ó 3.

 Aquí tenemos una poderosa y segura compañía que ha instalados cientos de máquinas que reducen la mano de obra en los procesos y, en cambio, han multiplicado por 15 el empleo y sus salarios por 2 ó 3.

 Tomemos, por ejemplo, nuestra compañía. Hace veintiséis años (esta afirmación sitúa las Memorias en 1938/1939) teníamos 7 personas trabajando. Los salarios de nuestras mujeres en Fort Madison en aquel tiempo oscilaban entre 3$ a 5$ a la semana. En los últimos 26 años hemos instalado muchas máquinas que redujeron mano de obra hasta hoy, cuando tenemos entre 1.000 y 1.100 empleados. Tenemos máquinas pulidoras donde una sola joven hace el trabajo para el que eran necesarias 30 personas. A pesar de esto su salario es varias veces superior al de entonces y en lugar de trabajar en una habitación repleta de gente lo hace en una cómoda factoría dotada de aire acondicionado. Muchos de ellos con trabajadores fijos y continuos.

 Nadie está obligado a comprar nuestros productos, pero siempre hemos predicado que el público compre lo mejor que puedan permitirse comprar. Cuando el valor del oro estaba a 35$ la onza perdíamos quince céntimos en cada estilográfica de 1 dólar, si bien entendíamos que el público tiene derecho a obtener una estilográfica de 1 dólar si podíamos hacerla.

La persona que solo se podía permitir una estilográfica de este precio merece la mejor que se pueda comprar por ese precio. Bajo este sistema nuestros empleados tendrían bajos salarios por hacer esta estilográfica. Consideramos que sería mejor tomar una pequeña pérdida rebajando el precio a 1 dólar y tener trabajo para ellos.

 Veamos que sucedía cuando vendíamos la estilográfica de 1 dólar. Los salarios eran bajos, el volumen monetario de las ventas lo era igualmente, nuestros vendedores obtenían menores comisiones, el personal de ventas del comerciante que estaban en nuestro Plan de Participación en Beneficios tenían menores ingresos y el cliente final obtenía la mejor estilográfica de un dólar que él tenía derecho a comprar. 

Nadie estaba obligado a comprar la estilográfica de 10$. Cuando un cliente deseaba comprar, y se podía permitir, una estilográfica de 10$, inmediatamente los salarios en la factoría se incrementaban, así como los de nuestros vendedores, crecía el volumen de ventas de la Compañía, se incrementaba la facturación de los comerciantes detallistas y, si el comerciante estaba operando con nuestro Plan de Participación en Beneficios, los ingresos de sus empleados se incrementaban. Ahora bien, ¿Era justo para el cliente que pagaba los 10$?  Por nuestra parte sosteníamos que sí lo era porque la estilográfica de 10$ duraría más de 10 veces lo que una estilográfica de 1$ y teniendo 10 estilográficas económicas los clientes podían tener siempre la mejor estilográfica que podían usar. Si sólo fabricásemos la estilográfica de 1 dólar no podríamos haber expandido el empleo y los salarios habrían permanecido muy bajos. Así, cuando hicimos la estilográfica de 10$ los empleados de la factoría incrementaron sus salarios y, a su vez, ampliando su capacidad de consumo y sus gastos que iban destinados a crear más empleo y a hacer artículos que permitían a nuestros trabajadores, ya mayores salarios, comprar. En consecuencia, haciendo ventas de alto valor unitario, no solo se incrementan los salarios, sino que incrementas el empleo creando una cadena sin fin.

 Si el Gobierno no interfiriese en la actividad de las industrias honestas y permitiese el desarrollo de la iniciativa privada, si el Gobierno permitiese crecer la industria e incrementar el valor de las unidades vendidas se conseguirá aumentar salarios y reducir el desempleo; y si estimulan al consumidor para adquirir lo mejor que, dentro de sus posibilidades, puedan comprar, esta nación alcanzaría pronto un volumen de negocios anual de noventa mil millones de dólares. Cuando alcancemos esta producción tendremos pleno empleo y buenos salarios. En este estado de cosas tanto los fabricantes, como la clase media y, en realidad, todos, debemos obrar con justicia. Mucha gente convendrá que las joyas y alhajas es un lujo innecesario; pero si destruimos la actividad de las joyerías condenaremos a miles de personas al desempleo y tendrán que ser socorridas. A más joyerías, más ropa, más comodidades se venderán. Mejor, más felices y más próspero será este pueblo.

 Siempre que impongamos tasas e impuestos a quienes construyen hermosas casas o a quienes tengan grandes posesiones tan pesadamente que ellos tengan que cerrar estaremos lanzando a mucha gente fuera del mercado de trabajo. Todos aquellos asalariados que cuidaban la casa o mantenían las posesiones se verán forzados a tomar el socorro del Gobierno.

Cuanto más rápido cambiemos y permitamos que quienes honestamente crean trabajo sean animados a ello en lugar de dirigir y tomar todo de aquellos que crean empleo para que sea malgastado por el Gobierno, antes estaremos en el camino que conduce a la auténtica prosperidad.

Al inicio de mis actividades comerciales yo pensaba que todo el mundo era honesto y cumplía su palabra. Cuando vendía pianos y los granjeros en pago me aceptaban letras de cambio, que se consideraban derechos de cobro muy seguros, yo las depositaba en el Banco como garantía de mis préstamos. Cuando las letras eran pagadas el Banco abonaba esos importes cancelando mi préstamo en una entidad donde el banquero decía ser nuestro amigo y sabía lo duro que trabajábamos para ganarnos la vida y algo de dinero. Yo asumí que era honrado y dejé de hacer un seguimiento de mis letras depositadas y como por entonces  mi hermana trabajaba en ese Banco yo pensaba que todo estaba bajo control.

En una ocasión vendí un piano al Juez S.S. Carruthers quien me endosó una letra a cargo de Johnny Langenstein, herrero y constructor de carros, por importe de 300$ como pago por el piano. Un día el Juez Carruthers pasó ante la tienda y entró para decirme que Johnny Langestein había pagado su letra de 300$ esa mañana. Al día siguiente fui al Banco, le pedí a mi hermana que me mostrase la cuenta y descubrí que no teníamos acreditado el importe de este efecto que había sido pagado a este banquero amigo mío. Mi hermana, a mi petición, comprobó que los libros estaban balanceados y cuadrados. Llamé a mi amigo banquero y le pregunté sobre el asunto. Él me dijo que, en efecto, la letra se había cobrado, pero olvidó acreditar el importe en mi cuenta a lo que yo respondí:

 

-Cómo puedes tener cuadrada la contabilidad si olvidaste abonar el importe en mi cuenta.

 

Por lo que le pedí que me devolviese las letras pendientes de vencimiento allí depositadas pues en lo sucesivo las gestionaría yo mismo lo que hizo acompañando con la peor de sus miradas.

 

En realidad, me dejó sin palabras pensar que un hombre rico, en quien yo confiaba, que conocía mis circunstancias y presumía ser mi amigo pudiese hacer cosas como esta. Desde aquel día decidí contratar solo con quien me tratase limpiamente y ya sabía qué debía hacer para que así fuese; sin importar lo que yo pensase acerca de lo honesto que mi contratante pudiera ser tras alcanzar un acuerdo yo hacía el acuerdo de tal modo que no pudiese ser deshonesto conmigo. Creo que es la forma en que todos deberíamos contratar pues a una persona honesta no le importa ser observada y una persona deshonesta debe serlo.

 

El comercio de pianos nos permitió conocer la vida y peculiares circunstancias de la familia promedio a quienes vendíamos nuestros pianos y armonios. Solíamos competir con una firma denominada Leyhe con sede en Lancaster, Missouri quienes era muy activos en el negocio. Mr. J. J. Ethel, nuestro empleado, llevó un piano a la zona de Missouri. Al día siguiente vino a mí y me pidió que lo acompañase pues el día anterior sufrió una fuerte discusión con los  Leyhes. Teníamos un carro que podía transportar dos armonios o un piano.

 

A pesar de no conseguir vender el armonio el día anterior cargamos dos, algunos catálogos e iniciamos la marcha. Aunque no regresamos hasta las cuatro de la mañana conseguimos vender tres armonios en aquél solo día.

 

La última venta fue bastante peculiar y muestra como el proceso de compra de un armonio altera la vida de las familias. Llegamos a casa de Byron Lamb quien era un granjero algo tacaño y bien acomodado que prefería dedicar su dinero a las cosas de la granja en tanto que no estaba preocupado acerca de la educación musical de su familia. Su esposa le venía reclamando con insistencia la compra del armonio que le estábamos mostrando. Finalmente, sobre la media noche y después de que ella, enfadada por no obtenerlo, se retirase escaleras arriba a sus aposentos, él nos compró el armonio. Al enterarse Mrs. Lamb ella bajó, aún más enfadada, y nos dijo que su marido no debía comprar el armonio y, si lo hacía, tendría que comprar, además, un harpa. Esta situación requirió todo el ingenio que, tanto Mr. Ethel, nuestro empleado, como yo pudiéramos desarrollar. Cada uno nos llevamos a uno de los Lamb a habitaciones separadas para acercar posiciones. Finalmente, siendo ya las dos de la noche, llegamos a un acuerdo. Aún estábamos a 15 kilómetros de nuestra casa y a pesar de haber trabajado buena parte de la noche nos sentíamos satisfechos por la venta.

 

La gente de hoy día no puede imaginar que necesitásemos dos horas para hacer cuatro kilómetros, pero es que ellos no han visto algunos de los caminos que recorríamos por aquellos días. Yo he visto en Bloomfield cuatro caballos enganchados a un carro vacío, sin carga alguna, y el fango introducirse entre las ruedas y formar una ancha y pesada masa sólida.

 

 Por aquellos días el Circo Robinson debía visitar la ciudad y se estaba retrasando a causa del fango. Viajaban por la noche y, cuando sus carros quedaban inmóviles atrapados en el fango, se ayudaban con un elefante, en ocasiones dos de ellos, para virtualmente levantarlos y poder continuar trayecto. Luego, ya en la ciudad, ayudábamos a llevar agua a los elefantes y hacíamos trabajos menores a cambio de que nos regalasen una entrada para la función. Cómo los caminos, en cada primavera, se tornaban en arcillas batidas y transitables tras los fangos del invierno cuando las ruedas se hundían en el fango hasta sus cubos es algo casi milagroso. Muchos negocios debían esperar a que el mal tiempo desapareciera y el fango secase.

 

En mis observaciones durante estos últimos 50 años he encontrado una regla en que los hombres ganan dinero en su propio negocio y cuidado y que generalmente sobrevienen pérdidas cuando se invierte y se abandona la dirección en favor de otros. Si un hombre de negocios invierte su dinero en su propio negocio o en algún otro en que puede ejercer el control y vigilar muy cerca o invertir su dinero en acciones cotizadas en mercados oficiales con buen dividendo  y auditadas trimestral o semestralmente y donde se comunican los cambios en la condición de los negocios se puede invertir en consolidadas empresas con reparto de dividendos y buen nombre, en tanto que los nuevos negocios, aún con buen aspecto, carecen de experiencia y tienen bastante de apuesta.

 

En los años ´94 y ´95 cuando llegó la fiebre de las bicicletas pensé que podríamos hacer negocio con ellas. Finalmente visité a Ames and Frost en Chicago quienes fabricaban la bicicleta Imperial que se vendían a 125$. Mi coste era de 50$ por bicicleta y yo las vendí por 100$. Vendí 49 y aparté una de ellas que reservé para alquiler. En el ´95 el precio cayó dramáticamente de 125$ a 25$ pero yo fui afortunado porque ya había vendido la mayoría de ellas si bien estaba deseoso de deshacerme de ésta última.

 

Un joven llamado Sammy Barnett que no tenía fama de buen pagador, pero su padre era un rico granjero de Savannah en la zona sur del condado compró esta última bicicleta por 35$ y le tomé, en pago, hipoteca ante abogado. Sammy un día bajó en bicicleta a Lancaster. Missouri pues él vivía a medio camino entre Bloomfield y Lancaster. Su sastre le vio y, como quiera  que le debía dinero, le recogió la bicicleta en cobro de sus deudas. Esto sucedió en Missouri y yo no tuve conocimiento de ello en su momento.

 

Este joven Sammy era una especie de sabelotodo. Algún tiempo después vino a nuestra tienda y, como había vendido una piara de cerdos, le acompañaba un buen fajo de billetes. En ese momento yo estaba esperando a un cliente para venderle un reloj, vino hacia mí y, mostrándome el fajo dijo:

 

       ¿Ves esto?, ¿Sí? ¡Pues nunca verás un maldito céntimo de ello!

 

Luego guardó el rollo de billetes en su bolsillo y, raudo, salió del establecimiento.

 

Bien, y esto es lo cómico; cogí la factura legitimada ante el abogado John Scarborough, le añadimos intereses de los años transcurridos, así como los honorarios del abogado y fuimos a juicio pues algo heredaría de su padre en su momento y quizás se le podría embargar algún bien. Varios años después, no recuerdo cuantos, yo supe a través de un periódico que su padre estaba muy enfermo y se esperaba su pronto fallecimiento. Sammy, por supuesto, pensaba que yo iría a recuperar mi dinero tan pronto como su padre falleciese y el heredase. Un día vino a la tienda y me preguntó a cuanto ascendía su deuda. Lo hice; 35$ de la bicicleta, los intereses, los honorarios del abogado, ascendían a 85$.

 

-Le daré 65$ por la factura, propuso.

 

-Aquí tiene su factura, dije aceptando.

 

Él me pago 65$ en efectivo. Tan solo unos días después su padre mejoró y se restableció, pero yo tenía los 65$. No sé cuando falleció su padre pues yo me trasladé del condado poco después de aquello. Se cerró pues la herida de mi negocio con las bicicletas con un buen beneficio, pero durante años este sector estuvo muerto y podías comprarlas por 15 o 20$.

L

Cuando comenzamos a tener litigios sobre nuestra patente los accionistas se intranquilizaban con su anuncio. Las cosas transcurrían tranquilamente cuando una tarde el periódico anunciaba que la W. A. Sheaffer Pen Company era demandada por un millón de dólares por Brown & Bigelow Company de St. Paul, Minnesota por una patente. No teníamos ni idea de esta demanda y esto, naturalmente, asustó a nuestros banqueros, ya ancianos,- especialmente a Mr. Brewster y Mr. Joe Pollard. Llamé a Frank Brown y le encomendé ir a Washington, D.C. y hacer una búsqueda en la Oficina de Patentes. Tan pronto como lo hizo, las catalogó y me las envió. Brown and Bigelow probablemente facturaban veinte millones de dólares y yo sabía que, aunque ganásemos el juicio, esto tendría un elevado coste de tiempo y dinero que nos tendría fuera de la actividad. Con la información de la búsqueda decidí ir a St. Paul y mantener una conversación con Mr. Bigelow. Éste era el mismo hombre quien más tarde fue enviado a prisión por evasión de impuestos y allí trabó amistad con otro prisionero. Cuando ambos salieron de prisión nombró al otro prisionero director de la compañía y aparentaba ser propietario de la compañía engañando así a quienes con ellos contrataban.

 

Cuando en una reunión del Consejo dije a nuestra gente lo que intentaba hacer pensaron que estaba loco. Ellos opinaban que ir hasta St. Paul a negociar podría dar la sensación de que no nos asistía la razón pero yo pensaba que podría convencerles de que podrían ser derrotados en el juicio  y que de hecho, desistir por su parte nos ahorraría a ambos mucho tiempo y dinero. Si deseaban seguir con la acción judicial podían luchar durante años y hacernos la vida poco confortable durante ese tiempo de modo que tomaría el tren e iría a St. Paul.

 

Tenían unas impresionantes instalaciones a las afueras de St. Paul donde me encontré con el superintendente Mr. Christofecht. Él me informó que Mr. Bigelow estaba ausente. Le expliqué el sentido de mi viaje y su respuesta fue justo la que todo el mundo me había advertido:

 

– ¿Si piensa que nos tiene derrotados porqué se molesta viniendo hasta aquí?

 

Le respondí que no creía que ellos deseasen malgastar dinero y que, por nuestra parte, tampoco estábamos interesados en hacerlo, aun estando convencido de que ganaríamos el juicio.

 

-Tenemos nuestro propio abogado especializado en patentes a tiempo completo por lo que no nos costaría mucho seguir con el pleito, aseguró Mr. Christofecht.

 

 Le aseguré que nos costaría mucho a ambos.

 

 – ¿Le importaría que nuestro abogado, Mr. Fisher, le diese una ojeada a su informe sobre patentes?, propuso.

 

Al no mostrar inconveniente dejó pasar al abogado a nuestro despacho.

 

– ¿Tienen ustedes alguna patente de Cross en su expediente?, le pregunté.

 

Comenzó a mirar y mirar y finalmente encontró una pero no tenían los documentos en buena condición y no se formó buena opinión de Mr. Christofecht.

 

-Pero ustedes no tienen la correcta patente de Cross, dije.

 

Extrayendo un documento de mi pequeño archivo donde todo estaba indicado de lo ofrecí.

 

 -Lea esto.

 

Tan pronto como lo leyó pude ver su sorpresa y cómo enrojecía su rostro a pesar de ser un hombre sereno.

 

-No veo que esto decida nada, dijo recuperándose.

 

-Si, pienso que si decidirá.

 

 Él y Mr. Chistofecht salieron a otra sala donde mantuvieron una larga conversación, cuando volvieron me preguntaron si desearía ver a Mr. Bigelow a lo que respondí que, en efecto, a eso había ido. Salieron de nuevo,y debieron telefonear a Mr. Bigelow y, transcurrido un tiempo, regresaron al despacho.

 

-Podrá ver a Mr. Bigelow mañana a las 10 en punto.

 

A la hora acordada estaba en la Oficina de Mr. Bigelow donde tras preguntarme qué deseaba le transmití que estaba interesado en que retirasen la demanda aun corriendo a mi cargo los gastos de abogados en que ya hubiesen incurrido.

 

– ¿Qué ganaría yo con eso?

 

-Usted ahorrará miles de dólares y una derrota judicial. Si no le parece suficiente, siga adelante, aseguré.

 

– ¿Conoce acaso cual es nuestro plan? Cuando encontramos una nueva patente presentamos automáticamente una demanda por colisión con la nuestra, la ganemos o no, hasta que hacemos abandonar al oponente por un coste que no puede permitirse.

 

-¡Pero esta es una política punible!, ¿De verdad cree que abandonaremos?, repliqué.

 

 -No lo sé. Ustedes tienen un buen historial de lucha, respondió.

 

 Tras lo cual abandonó la habitación y mantuvo, en otra, una larga conferencia con Mr. Christofecht y Mr. Fisher. A su regreso propuso:

 

-Si usted me facilita su patente retiraré la demanda y pagaré mi abogado en tanto que usted correrá con los gastos del suyo.

 

-No, respondí, no le daré la patente que usted usaría en mi contra.

 

-Solo deseo utilizarla contra George Kraker, aclaró.

 

-Ese es el único hombre en el mundo por el que le cederé los derechos para ir en su contra.

 

Así zanjamos el asunto.

 

Cuando George Kraker me engañó le dije a que si decidía ser un hombre honesto me olvidaría de él pero nunca demostró abandonar sus malas prácticas de modo que presté mi patente a Mr. Bigelow para que iniciase demanda contra él. Más tarde supe que Kraker perdió bastante dinero con la Minnesota Pen Company y había alguna circunstancia que no es necesario relatar aquí porque no podría probarla, pero mostraba que yendo a St. Paul evité el inicio de una demanda contra nuestros intereses que podría haber durado cuatro o cinco años aunque parecía una empresa difícil lograr acuerdos con un hombre como Bigelow.

 

Cuando decidí hacer nuestros propios barriles y capuchones, teniendo en cuenta que Julius Snell los realizaba de extraordinaria calidad, intenté comprar su pequeña factoría ubicada en Franklin Street en New York City y persuadirle para que se trasladase, junto a su familia, a Fort Madison, Iowa. Insistí en todas las formas que sabía, pero no conseguí convencerle. Después de esto contrató a algunos hombres y trataron de situar su propia estilográfica en el mercado. Fracasaron y perdieron todo su dinero. Esto era desagradable de ver porque él era una persona muy capacitada y honorable.

 

Al inicio la guerra del 14 él llevaba año y medio fabricando barriles y capuchones para nosotros, pero yo quería tenerlo junto a nuestra factoría. Me visito un día en Fort Madison para explicarme que su tía, residente en París, le había enviado a él y su familia billetes de viaje para ir a visitarla y que estaría de regreso a primeros de agosto. Me comentó que no podría ir a menos que yo mantuviese el pago de las nóminas de sus empleados durante aquellos dos meses. Le dije que así lo haríamos y compraríamos la mayoría de la producción. La guerra estalló a finales de julio bloqueando su salida y sin poder regresar a casa. Yo solía ir 3 días a la semana a su factoría para mantener la organización intacta. Cuando regresó y averiguó que ellos habían trabajado solo tres días a la semana me interpeló:

 

– ¿Por qué no mantuvo mi factoría trabajando seis días a la semana?

 

Le hice saber que debería estar agradecido por aquellos tres días que sustraía de mis propias actividades. Después de esto él comprendió la dificultad que supuso hacerlo y no añadió nada. Finalmente desarrollamos nuestra propia factoría de contenedores para la estilográfica y, por supuesto, él perdió el negocio que mantenía con nosotros.

Es una errónea creencia general pensar que cuanto más bajas los precios más crece el empleo y se incrementan las ventas. Esto se cumple solo hasta cierto punto. Siempre que un producto es rebajado en precio para hacerlo asequible a las masas provoca una reducción en los salarios y daña el negocio. Si todo el mundo hace su casa con un solo baño el fontanero podría quedar pronto fuera del negocio.

 

En cambio, si todos construyen la mejor de las casas que puedan construir, incrementará la actividad y la facturación del fontanero, la de los electricistas como de la metalurgia, expandiendo así el empleo en general.

 

Si conseguimos dar empleo a todos los trabajadores de Estados Unidos que deseen trabajar, ellos trabajaran. Debemos dejar de destruir empleo y comenzar, en un futuro cercano, a crearlos.

 

Las personas tienen un incuestionable deber en este aspecto. Cierto porcentaje de la población son productores, otro porcentaje clase media y, otros, trabajadores de cuello blanco, pero absolutamente todos son consumidores. Como consumidores, si compramos el mejor artículo que nos podamos permitir, contribuiremos a la creación de empleo.

 

Si los Gobiernos permiten a la honesta industria privada actuar con libertad y dejarles la iniciativa, la búsqueda de sus intereses conducirá a mejoras generales, los creadores y promotores recibirán la recompensa por su esfuerzo y los estimulará a crear nuevas cosas. Esto mantendrá o expandirá la industria eliminando los problemas del desempleo. El desempleo no es una cuestión de sobreproducción, sino que es un problema causado por el bajo consumo. Si cada niño tuviera toda la leche que necesita, y todas las personas acceso a su nutritivo alimento no tendríamos suficiente para todos.

 

Si el consumidor acumula y no cumple con su responsabilidad tendremos mucho que perder. No quiero decir que la gente no deba ahorrar para los días de lluvia, pero acaparar y ahorrar son cosas bastante diferentes. Si una persona entra en una tienda y compra un reloj de un dólar la mano de obra utilizada en su construcción recibe una menor retribución que si él puede alcanzar a la compra de un reloj de 50$. El Gobierno, en orden a mantener a las personas empleadas, toma buena parte de esos 49$ no gastados para destinarlo a los desempleados, en ocasiones para tan solo barrer las hojas de las calles con lo cual probablemente un 40% de esta cantidad es desperdiciada por el Gobierno. Si el comprador hubiese comprado el reloj de 50$ -la factoría ya tiene maquinaria y equipos- la mayoría de los adicionales 49$ irían al empleo de adiestrados mecánicos que hicieron este reloj haciendo de ellos buenos americanos. El comprador, en este último caso, se habrá desprendido de algún dinero mas pero estaría facilitando empleo y buen salario a los mecánicos y, por tanto, ayudándoles a ser buenos ciudadanos americanos, en tanto que, en el primer caso, habría mantenido el dinero, pero estaría contribuyendo al deambular de personas sin oficio o condenándolas a barrer las calles de la ciudad. En consecuencia, es muy importante que las personas sean educadas en este sentido. Si deseamos que nuestra democracia continúe viva todos y cada uno debemos contribuir como individuos, ciudadanos y consumidores por constituir el mejor Gobierno y éste debe hacer mayor esfuerzo para expandir el empleo.

 

Una democracia, posiblemente, no tendrá éxito a largo plazo si premia a las personas que hacen peor trabajo, recompensando al hombre de acuerdo por su influencia política y el número de votos que obtiene y no por el buen trabajo que él hace. Si una democracia de méritos pudiera ser establecida donde las buenas obras fueran recompensadas y las malas castigadas, tendríamos mucho mejor gobierno. Es un sistema que requeriría larga paciencia en alcanzar, todo un mundo en su preparación y demasiado complejo para desarrollarlo aquí.

 

Existe una opinión general, errónea, acerca de que tanto la tecnología como las máquinas que ahorran trabajo causan desempleo. Basándome en mi experiencia es, justo, al contrario. A lo largo de mi vida he visitado diferentes compañías de éxito. Ellas incorporaron muchos dispositivos y herramientas para reducir mano de obra y, en cambio, incrementaron empleo y salarios sustancialmente. Tomaré el caso de la Eastman Kodak Company. El año pasado me encontraba en Rochester, Nueva York, con Mr. Lovejoy, su presidente, y estábamos mirando hacia abajo, desde su edifico principal de oficinas, observando a un equipo de trabajo en una construcción anexa al edificio.

 

– ¿Ve usted aquel grupo de trabajo?, preguntó retóricamente Mr. Lovejoy.

 

-Ese grupo, continuó, ha estado trabajando para nosotros en todas nuestras construcciones y ampliaciones desde hace 15 años y ninguno ha parado desde entonces.

 

– ¿Cuántos empleados tenía usted hace 15 años?, pregunté.

 

– Unos mil.

 

– ¿Y cuantos emplea hoy?

 

– Quince mil, respondió.

 

– ¿Cuál es, aproximadamente, el salario de hoy comparado con el de quince años atrás.

 

– Tendría que mirar los números exactos pero, con bastante seguridad, creo que se han multiplicado por 2 ó 3.

 

Aquí tenemos una poderosa y segura compañía que ha instalados cientos de máquinas que reducen la mano de obra en los procesos y, en cambio, han multiplicado por 15 el empleo y sus salarios por 2 ó 3.

 

Tomemos, por ejemplo, nuestra compañía. Hace veintiséis años (esta afirmación sitúa las Memorias en 1938/1939) teníamos 7 personas trabajando. Los salarios de nuestras mujeres en Fort Madison en aquel tiempo oscilaban entre 3$ a 5$ a la semana. En los últimos 26 años hemos instalado muchas máquinas que redujeron mano de obra hasta hoy, cuando tenemos entre 1.000 y 1.100 empleados. Tenemos máquinas pulidoras donde una sola joven hace el trabajo para el que eran necesarias 30 personas. A pesar de esto su salario es varias veces superior al de entonces y en lugar de trabajar en una habitación repleta de gente lo hace en una cómoda factoría dotada de aire acondicionado. Muchos de ellos con trabajadores fijos y continuos.

 

Nadie está obligado a comprar nuestros productos, pero siempre hemos predicado que el público compre lo mejor que puedan permitirse comprar. Cuando el valor del oro estaba a 35$ la onza perdíamos quince céntimos en cada estilográfica de 1 dólar, si bien entendíamos que el público tiene derecho a obtener una estilográfica de 1 dólar si podíamos hacerla.

La persona que solo se podía permitir una estilográfica de este precio merece la mejor que se pueda comprar por ese precio. Bajo este sistema nuestros empleados tendrían bajos salarios por hacer esta estilográfica. Consideramos que sería mejor tomar una pequeña pérdida rebajando el precio a 1 dólar y tener trabajo para ellos.

 

Veamos que sucedía cuando vendíamos la estilográfica de 1 dólar. Los salarios eran bajos, el volumen monetario de las ventas lo era igualmente, nuestros vendedores obtenían menores comisiones, el personal de ventas del comerciante que estaban en nuestro Plan de Participación en Beneficios tenían menores ingresos y el cliente final obtenía la mejor estilográfica de un dólar que él tenía derecho a comprar. 

Nadie estaba obligado a comprar la estilográfica de 10$. Cuando un cliente deseaba comprar, y se podía permitir, una estilográfica de 10$, inmediatamente los salarios en la factoría se incrementaban, así como los de nuestros vendedores, crecía el volumen de ventas de la Compañía, se incrementaba la facturación de los comerciantes detallistas y, si el comerciante estaba operando con nuestro Plan de Participación en Beneficios, los ingresos de sus empleados se incrementaban. Ahora bien, ¿Era justo para el cliente que pagaba los 10$? Por nuestra parte sosteníamos que sí lo era porque la estilográfica de 10$ duraría más de 10 veces lo que una estilográfica de 1$ y teniendo 10 estilográficas económicas los clientes podían tener siempre la mejor estilográfica que podían usar. Si sólo fabricásemos la estilográfica de 1 dólar no podríamos haber expandido el empleo y los salarios habrían permanecido muy bajos. Así, cuando hicimos la estilográfica de 10$ los empleados de la factoría incrementaron sus salarios y, a su vez, ampliando su capacidad de consumo y sus gastos que iban destinados a crear más empleo y a hacer artículos que permitían a nuestros trabajadores, ya mayores salarios, comprar. En consecuencia, haciendo ventas de alto valor unitario, no solo se incrementan los salarios, sino que incrementas el empleo creando una cadena sin fin.

 

Si el Gobierno no interfiriese en la actividad de las industrias honestas y permitiese el desarrollo de la iniciativa privada, si el Gobierno permitiese crecer la industria e incrementar el valor de las unidades vendidas se conseguirá aumentar salarios y reducir el desempleo; y si estimulan al consumidor para adquirir lo mejor que, dentro de sus posibilidades, puedan comprar, esta nación alcanzaría pronto un volumen de negocios anual de noventa mil millones de dólares. Cuando alcancemos esta producción tendremos pleno empleo y buenos salarios. En este estado de cosas tanto los fabricantes, como la clase media y, en realidad, todos, debemos obrar con justicia. Mucha gente convendrá que las joyas y alhajas es un lujo innecesario; pero si destruimos la actividad de las joyerías condenaremos a miles de personas al desempleo y tendrán que ser socorridas. A más joyerías, más ropa, más comodidades se venderán. Mejor, más felices y más próspero será este pueblo.

 

Siempre que impongamos tasas e impuestos a quienes construyen hermosas casas o a quienes tengan grandes posesiones tan pesadamente que ellos tengan que cerrar estaremos lanzando a mucha gente fuera del mercado de trabajo. Todos aquellos asalariados que cuidaban la casa o mantenían las posesiones se verán forzados a tomar el socorro del Gobierno.

Cuanto más rápido cambiemos y permitamos que quienes honestamente crean trabajo sean animados a ello en lugar de dirigir y tomar todo de aquellos que crean empleo para que sea malgastado por el Gobierno, antes estaremos en el camino que conduce a la auténtica prosperidad.

Al inicio de mis actividades comerciales yo pensaba que todo el mundo era honesto y cumplía su palabra. Cuando vendía pianos y los granjeros en pago me aceptaban letras de cambio, que se consideraban derechos de cobro muy seguros, yo las depositaba en el Banco como garantía de mis préstamos. Cuando las letras eran pagadas el Banco abonaba esos importes cancelando mi préstamo en una entidad donde el banquero decía ser nuestro amigo y sabía lo duro que trabajábamos para ganarnos la vida y algo de dinero. Yo asumí que era honrado y dejé de hacer un seguimiento de mis letras depositadas y como por entonces mi hermana trabajaba en ese Banco yo pensaba que todo estaba bajo control.

En una ocasión vendí un piano al Juez S.S. Carruthers quien me endosó una letra a cargo de Johnny Langenstein, herrero y constructor de carros, por importe de 300$ como pago por el piano. Un día el Juez Carruthers pasó ante la tienda y entró para decirme que Johnny Langestein había pagado su letra de 300$ esa mañana. Al día siguiente fui al Banco, le pedí a mi hermana que me mostrase la cuenta y descubrí que no teníamos acreditado el importe de este efecto que había sido pagado a este banquero amigo mío. Mi hermana, a mi petición, comprobó que los libros estaban balanceados y cuadrados. Llamé a mi amigo banquero y le pregunté sobre el asunto. Él me dijo que, en efecto, la letra se había cobrado, pero olvidó acreditar el importe en mi cuenta a lo que yo respondí:

 

-Cómo puedes tener cuadrada la contabilidad si olvidaste abonar el importe en mi cuenta.

 

Por lo que le pedí que me devolviese las letras pendientes de vencimiento allí depositadas pues en lo sucesivo las gestionaría yo mismo lo que hizo acompañando con la peor de sus miradas.

 

En realidad, me dejó sin palabras pensar que un hombre rico, en quien yo confiaba, que conocía mis circunstancias y presumía ser mi amigo pudiese hacer cosas como esta. Desde aquel día decidí contratar solo con quien me tratase limpiamente y ya sabía qué debía hacer para que así fuese; sin importar lo que yo pensase acerca de lo honesto que mi contratante pudiera ser tras alcanzar un acuerdo yo hacía el acuerdo de tal modo que no pudiese ser deshonesto conmigo. Creo que es la forma en que todos deberíamos contratar pues a una persona honesta no le importa ser observada y una persona deshonesta debe serlo.

 

El comercio de pianos nos permitió conocer la vida y peculiares circunstancias de la familia promedio a quienes vendíamos nuestros pianos y armonios. Solíamos competir con una firma denominada Leyhe con sede en Lancaster, Missouri quienes era muy activos en el negocio. Mr. J. J. Ethel, nuestro empleado, llevó un piano a la zona de Missouri. Al día siguiente vino a mí y me pidió que lo acompañase pues el día anterior sufrió una fuerte discusión con los Leyhes. Teníamos un carro que podía transportar dos armonios o un piano.

 

A pesar de no conseguir vender el armonio el día anterior cargamos dos, algunos catálogos e iniciamos la marcha. Aunque no regresamos hasta las cuatro de la mañana conseguimos vender tres armonios en aquél solo día.

 

La última venta fue bastante peculiar y muestra como el proceso de compra de un armonio altera la vida de las familias. Llegamos a casa de Byron Lamb quien era un granjero algo tacaño y bien acomodado que prefería dedicar su dinero a las cosas de la granja en tanto que no estaba preocupado acerca de la educación musical de su familia. Su esposa le venía reclamando con insistencia la compra del armonio que le estábamos mostrando. Finalmente, sobre la media noche y después de que ella, enfadada por no obtenerlo, se retirase escaleras arriba a sus aposentos, él nos compró el armonio. Al enterarse Mrs. Lamb ella bajó, aún más enfadada, y nos dijo que su marido no debía comprar el armonio y, si lo hacía, tendría que comprar, además, un harpa. Esta situación requirió todo el ingenio que, tanto Mr. Ethel, nuestro empleado, como yo pudiéramos desarrollar. Cada uno nos llevamos a uno de los Lamb a habitaciones separadas para acercar posiciones. Finalmente, siendo ya las dos de la noche, llegamos a un acuerdo. Aún estábamos a 15 kilómetros de nuestra casa y a pesar de haber trabajado buena parte de la noche nos sentíamos satisfechos por la venta.

 

La gente de hoy día no puede imaginar que necesitásemos dos horas para hacer cuatro kilómetros, pero es que ellos no han visto algunos de los caminos que recorríamos por aquellos días. Yo he visto en Bloomfield cuatro caballos enganchados a un carro vacío, sin carga alguna, y el fango introducirse entre las ruedas y formar una ancha y pesada masa sólida.

 

Por aquellos días el Circo Robinson debía visitar la ciudad y se estaba retrasando a causa del fango. Viajaban por la noche y, cuando sus carros quedaban inmóviles atrapados en el fango, se ayudaban con un elefante, en ocasiones dos de ellos, para virtualmente levantarlos y poder continuar trayecto. Luego, ya en la ciudad, ayudábamos a llevar agua a los elefantes y hacíamos trabajos menores a cambio de que nos regalasen una entrada para la función. Cómo los caminos, en cada primavera, se tornaban en arcillas batidas y transitables tras los fangos del invierno cuando las ruedas se hundían en el fango hasta sus cubos es algo casi milagroso. Muchos negocios debían esperar a que el mal tiempo desapareciera y el fango secase.

 

En mis observaciones durante estos últimos 50 años he encontrado una regla en que los hombres ganan dinero en su propio negocio y cuidado y que generalmente sobrevienen pérdidas cuando se invierte y se abandona la dirección en favor de otros. Si un hombre de negocios invierte su dinero en su propio negocio o en algún otro en que puede ejercer el control y vigilar muy cerca o invertir su dinero en acciones cotizadas en mercados oficiales con buen dividendo y auditadas trimestral o semestralmente y donde se comunican los cambios en la condición de los negocios se puede invertir en consolidadas empresas con reparto de dividendos y buen nombre, en tanto que los nuevos negocios, aún con buen aspecto, carecen de experiencia y tienen bastante de apuesta.

 

En los años ´94 y ´95 cuando llegó la fiebre de las bicicletas pensé que podríamos hacer negocio con ellas. Finalmente visité a Ames and Frost en Chicago quienes fabricaban la bicicleta Imperial que se vendían a 125$. Mi coste era de 50$ por bicicleta y yo las vendí por 100$. Vendí 49 y aparté una de ellas que reservé para alquiler. En el ´95 el precio cayó dramáticamente de 125$ a 25$ pero yo fui afortunado porque ya había vendido la mayoría de ellas si bien estaba deseoso de deshacerme de ésta última.

 

Un joven llamado Sammy Barnett que no tenía fama de buen pagador, pero su padre era un rico granjero de Savannah en la zona sur del condado compró esta última bicicleta por 35$ y le tomé, en pago, hipoteca ante abogado. Sammy un día bajó en bicicleta a Lancaster. Missouri pues él vivía a medio camino entre Bloomfield y Lancaster. Su sastre le vio y, como quiera que le debía dinero, le recogió la bicicleta en cobro de sus deudas. Esto sucedió en Missouri y yo no tuve conocimiento de ello en su momento.

 

Este joven Sammy era una especie de sabelotodo. Algún tiempo después vino a nuestra tienda y, como había vendido una piara de cerdos, le acompañaba un buen fajo de billetes. En ese momento yo estaba esperando a un cliente para venderle un reloj, vino hacia mí y, mostrándome el fajo dijo:

 

  • ¿Ves esto?, ¿Sí? ¡Pues nunca verás un maldito céntimo de ello!
  •  

Luego guardó el rollo de billetes en su bolsillo y, raudo, salió del establecimiento.

 

Bien, y esto es lo cómico; cogí la factura legitimada ante el abogado John Scarborough, le añadimos intereses de los años transcurridos, así como los honorarios del abogado y fuimos a juicio pues algo heredaría de su padre en su momento y quizás se le podría embargar algún bien. Varios años después, no recuerdo cuantos, yo supe a través de un periódico que su padre estaba muy enfermo y se esperaba su pronto fallecimiento. Sammy, por supuesto, pensaba que yo iría a recuperar mi dinero tan pronto como su padre falleciese y el heredase. Un día vino a la tienda y me preguntó a cuanto ascendía su deuda. Lo hice; 35$ de la bicicleta, los intereses, los honorarios del abogado, ascendían a 85$.

 

-Le daré 65$ por la factura, propuso.

 

-Aquí tiene su factura, dije aceptando.

 

Él me pago 65$ en efectivo. Tan solo unos días después su padre mejoró y se restableció, pero yo tenía los 65$. No sé cuando falleció su padre pues yo me trasladé del condado poco después de aquello. Se cerró pues la herida de mi negocio con las bicicletas con un buen beneficio, pero durante años este sector estuvo muerto y podías comprarlas por 15 o 20$.

L

Cuando comenzamos a tener litigios sobre nuestra patente los accionistas se intranquilizaban con su anuncio. Las cosas transcurrían tranquilamente cuando una tarde el periódico anunciaba que la W. A. Sheaffer Pen Company era demandada por un millón de dólares por Brown & Bigelow Company de St. Paul, Minnesota por una patente. No teníamos ni idea de esta demanda y esto, naturalmente, asustó a nuestros banqueros, ya ancianos,- especialmente a Mr. Brewster y Mr. Joe Pollard. Llamé a Frank Brown y le encomendé ir a Washington, D.C. y hacer una búsqueda en la Oficina de Patentes. Tan pronto como lo hizo, las catalogó y me las envió. Brown and Bigelow probablemente facturaban veinte millones de dólares y yo sabía que, aunque ganásemos el juicio, esto tendría un elevado coste de tiempo y dinero que nos tendría fuera de la actividad. Con la información de la búsqueda decidí ir a St. Paul y mantener una conversación con Mr. Bigelow. Éste era el mismo hombre quien más tarde fue enviado a prisión por evasión de impuestos y allí trabó amistad con otro prisionero. Cuando ambos salieron de prisión nombró al otro prisionero director de la compañía y aparentaba ser propietario de la compañía engañando así a quienes con ellos contrataban.

 

Cuando en una reunión del Consejo dije a nuestra gente lo que intentaba hacer pensaron que estaba loco. Ellos opinaban que ir hasta St. Paul a negociar podría dar la sensación de que no nos asistía la razón pero yo pensaba que podría convencerles de que podrían ser derrotados en el juicio y que de hecho, desistir por su parte nos ahorraría a ambos mucho tiempo y dinero. Si deseaban seguir con la acción judicial podían luchar durante años y hacernos la vida poco confortable durante ese tiempo de modo que tomaría el tren e iría a St. Paul.

 

Tenían unas impresionantes instalaciones a las afueras de St. Paul donde me encontré con el superintendente Mr. Christofecht. Él me informó que Mr. Bigelow estaba ausente. Le expliqué el sentido de mi viaje y su respuesta fue justo la que todo el mundo me había advertido:

 

– ¿Si piensa que nos tiene derrotados porqué se molesta viniendo hasta aquí?

 

Le respondí que no creía que ellos deseasen malgastar dinero y que, por nuestra parte, tampoco estábamos interesados en hacerlo, aun estando convencido de que ganaríamos el juicio.

 

-Tenemos nuestro propio abogado especializado en patentes a tiempo completo por lo que no nos costaría mucho seguir con el pleito, aseguró Mr. Christofecht.

 

Le aseguré que nos costaría mucho a ambos.

 

– ¿Le importaría que nuestro abogado, Mr. Fisher, le diese una ojeada a su informe sobre patentes?, propuso.

 

Al no mostrar inconveniente dejó pasar al abogado a nuestro despacho.

 

– ¿Tienen ustedes alguna patente de Cross en su expediente?, le pregunté.

 

Comenzó a mirar y mirar y finalmente encontró una pero no tenían los documentos en buena condición y no se formó buena opinión de Mr. Christofecht.

 

-Pero ustedes no tienen la correcta patente de Cross, dije.

 

Extrayendo un documento de mi pequeño archivo donde todo estaba indicado de lo ofrecí.

 

-Lea esto.

 

Tan pronto como lo leyó pude ver su sorpresa y cómo enrojecía su rostro a pesar de ser un hombre sereno.

 

-No veo que esto decida nada, dijo recuperándose.

 

-Si, pienso que si decidirá.

 

Él y Mr. Chistofecht salieron a otra sala donde mantuvieron una larga conversación, cuando volvieron me preguntaron si desearía ver a Mr. Bigelow a lo que respondí que, en efecto, a eso había ido. Salieron de nuevo,y debieron telefonear a Mr. Bigelow y, transcurrido un tiempo, regresaron al despacho.

 

-Podrá ver a Mr. Bigelow mañana a las 10 en punto.

 

A la hora acordada estaba en la Oficina de Mr. Bigelow donde tras preguntarme qué deseaba le transmití que estaba interesado en que retirasen la demanda aun corriendo a mi cargo los gastos de abogados en que ya hubiesen incurrido.

 

– ¿Qué ganaría yo con eso?

 

-Usted ahorrará miles de dólares y una derrota judicial. Si no le parece suficiente, siga adelante, aseguré.

 

– ¿Conoce acaso cual es nuestro plan? Cuando encontramos una nueva patente presentamos automáticamente una demanda por colisión con la nuestra, la ganemos o no, hasta que hacemos abandonar al oponente por un coste que no puede permitirse.

 

-¡Pero esta es una política punible!, ¿De verdad cree que abandonaremos?, repliqué.

 

-No lo sé. Ustedes tienen un buen historial de lucha, respondió.

 

Tras lo cual abandonó la habitación y mantuvo, en otra, una larga conferencia con Mr. Christofecht y Mr. Fisher. A su regreso propuso:

 

-Si usted me facilita su patente retiraré la demanda y pagaré mi abogado en tanto que usted correrá con los gastos del suyo.

 

-No, respondí, no le daré la patente que usted usaría en mi contra.

 

-Solo deseo utilizarla contra George Kraker, aclaró.

 

-Ese es el único hombre en el mundo por el que le cederé los derechos para ir en su contra.

 

Así zanjamos el asunto.

Cuando George Kraker me engañó le dije a que si decidía ser un hombre honesto me olvidaría de él pero nunca demostró abandonar sus malas prácticas de modo que presté mi patente a Mr. Bigelow para que iniciase demanda contra él. Más tarde supe que Kraker perdió bastante dinero con la Minnesota Pen Company y había alguna circunstancia que no es necesario relatar aquí porque no podría probarla, pero mostraba que yendo a St. Paul evité el inicio de una demanda contra nuestros intereses que podría haber durado cuatro o cinco años aunque parecía una empresa difícil lograr acuerdos con un hombre como Bigelow.

 

Cuando decidí hacer nuestros propios barriles y capuchones, teniendo en cuenta que Julius Snell los realizaba de extraordinaria calidad, intenté comprar su pequeña factoría ubicada en Franklin Street en New York City y persuadirle para que se trasladase, junto a su familia, a Fort Madison, Iowa. Insistí en todas las formas que sabía, pero no conseguí convencerle. Después de esto contrató a algunos hombres y trataron de situar su propia estilográfica en el mercado. Fracasaron y perdieron todo su dinero. Esto era desagradable de ver porque él era una persona muy capacitada y honorable.

 

Al inicio la guerra del 14 él llevaba año y medio fabricando barriles y capuchones para nosotros, pero yo quería tenerlo junto a nuestra factoría. Me visito un día en Fort Madison para explicarme que su tía, residente en París, le había enviado a él y su familia billetes de viaje para ir a visitarla y que estaría de regreso a primeros de agosto. Me comentó que no podría ir a menos que yo mantuviese el pago de las nóminas de sus empleados durante aquellos dos meses. Le dije que así lo haríamos y compraríamos la mayoría de la producción. La guerra estalló a finales de julio bloqueando su salida y sin poder regresar a casa. Yo solía ir 3 días a la semana a su factoría para mantener la organización intacta. Cuando regresó y averiguó que ellos habían trabajado solo tres días a la semana me interpeló:

 

– ¿Por qué no mantuvo mi factoría trabajando seis días a la semana?

 

Le hice saber que debería estar agradecido por aquellos tres días que sustraía de mis propias actividades. Después de esto él comprendió la dificultad que supuso hacerlo y no añadió nada. Finalmente desarrollamos nuestra propia factoría de contenedores para la estilográfica y, por supuesto, él perdió el negocio que mantenía con nosotros.

Algo después, nos interesamos en realizar nuestros propios plumines de oro por entender que esto era un asunto importante y necesitábamos la persona adecuada. Solo había tres hombres en los Estados Unidos que reunían las características que buscábamos. Uno era Tommy Moore que dirigía el departamento de plumines de oro de la Boston Safety Pen Company. Otro era Mr. Aiken quien tenía 82 años de edad. El tercero era Winfield Kay de Kay & Smith de Jersey City, New Jersey.

 

Fui a Boston y, en menos de una semana, había acordado con Tommy Moore su traslado junto a su familia a Fort Madison, teniendo en cuenta que la Boston Safety Pen Co. había sido vendida a Wahl Pen Company de Chicago, Illinois yo no estaba alejando a Moore de sus viejos empleadores. Al final de la semana pensaba que todo estaba hecho, pero él vino a verme a la mañana siguiente para hacerme saber que, finalmente, había decidido no venir.

 

Después de esto tomé un tren y viajé a Jersey City. Kay & Smith poseía una factoría de plumines de oro en la trasera de una ferretería y los elaboraban en una aleación de 18 quilates necesaria para ser importados en Francia, su principal mercado. Conforme progresaba la guerra el gobierno francés imponía restricciones a las importaciones y Mr. Kay y Mr. Smith atravesaban tiempos difíciles. Yo sabía que Mr. Kay era una honorable persona y tenía decidido trasladarlo a Fort Madison si ello era posible. Lo visité y le hablé acerca de esto.

 

-No hay ninguna opción. Mi esposa no iría, afirmó.

 

-¿Cómo sabe que ella no se trasladaría?, indagué.

 

-La Swan Fountain Pen Co. me propuso que fuese con ellos a Toronto, Canadá y ella no quiso ir. Tiene muchos amigos en la parroquia católica y es tan feliz entre ellos que no piensa dejarlos, aclaró.

 

-Vayamos a su casa y permítame hablar con Mrs. Kay.

 

Salimos y fuimos a su modesta casa donde encontramos a Mrs. Kay de rodillas en el suelo cortando tela para vestidos de sus dos hijas. Era una agradable mujer. Tan pronto como le hice saber el motivo de mi visita me respondió, con firmeza, que no iría a Fort Madison ni abandonaría a sus amigas.

 

-No se hable más sobre esto, pero el jueves por la noche usted, su esposo y sus dos hijas están invitados en el Hotel Vanderbilt en New York City, cenaremos y hablaremos sobre esto. Usted no tendrá que ir a Iowa si no lo desea, dije.

 

Esto fue un lunes. Volví a visitar a Mr. Kay.

 

– ¿Cuanto dinero consigue llevar a casa cada semana?

 

-Solo 25$, probablemente menos en las próximas semanas.

 

Luego cuando usted presente sus argumentos a Mrs. Kay dígale que, si se queda en Jersey City, deberá resignarse a mantener la casa con 15$ a la semana. Yo no me había preocupado por Mr. Smith pero Kay deseaba que viniese también.

– ¿Qué haremos con nuestra factoría?, preguntó preocupado.

 

-Se la compraré y pagaré lo que estime por ella, aseguré.

 

Al no tener experiencia directa en la elaboración de plumines desconocía el valor de la maquinaría, pero sabía que él era un hombre honesto.

 

-Comenzaran con una retribución de 40$ a la semana a cada uno y les venderé 5.000$ en acciones de la Sheaffer Pen que podrán pagar con los dividendos que cobrará de estas acciones siempre que trabajen con nosotros; si abandonan el trabajo, abandonan las acciones, finalicé.

 

Mr. y Mrs. Smith junto a los Kay vinieron la tarde del jueves al Hotel Vanderbilt y comenzaron sus preguntas. Las niñas también estaban allí.

 

-Bien, no entremos en profundidad hasta después de haber cenado, dije.

 

Sé que las personas solemos estar de mejor humor tras una buena comida y, ciertamente, tuvimos una excelente. Mrs. Kay preguntó:

 

– ¿Hay iglesias católicas en Fort Madison?

 

– Sí, respondí, tenemos tres grandes iglesias.

 

– ¿Hay alguna película mostrando algo de Fort Madison?

 

– Sí, tenemos a Mary Pickford y Marguerite Clark en cada película.

 

Pude ver como se le iluminaron un poco los ojos. Mrs. Kay prosiguió:

 

-Usted sabe que tenemos una peculiar situación en nuestra familia. Mi esposo es decididamente masón y yo soy fuertemente católica.

 

-Creo que podremos manejar la situación. El padre Zaizer es, formalmente, un ministro presbiteriano y es capaz de manejar un masón y una católica juntos, bromeé.

 

Ambos rieron y parecían pensar que podría ser un buen arreglo. Los niños querían saber qué tipos de escuela tendrían.

 

-Podréis tener a papá en casa a todas horas, podréis tener césped en el jardín de casa y espacios para jugar.

 

Por supuesto lo expresé tal como era. Finalmente decidieron venir.

 

Después de que se trasladaran a Fort Madison, con el paso del tiempo, Mrs. Kay me dijo que estuvo llorando los primeros seis meses, pero después de que pasaran los primeros años ella no deseaba volver atrás. No sucedió así con la esposa de Mr. Smith quien, tras los primeros meses, decidió regresar. Mr. Smith devolvió sus 5.000$ en acciones y regresaron. Mr. Smith comenzó de nuevo y supongo que está trabajando por 35$ a la semana.

 

Mr. Kay adquirió más acciones y comenzó a preparar a nuestra gente del departamento de plumines. Era uno de los hombres más legal que he conocido. Fue uno de los más prominentes ciudadanos de Fort Madison y miembro del Consejo de la Ciudad durante 10 ó 15 años. Falleció hace 6 meses. Le cancelamos, por partes y en diferentes veces, los 9.000$ en acciones que había comprado y dejamos a su viuda unos ingresos de 200$ al mes pues sentíamos la deuda que teníamos contraída con la lealtad de Mr. Kay. Este acuerdo le permitió a Mrs. Kay obtener una confortable cantidad de varios miles de dólares en efectivo y unos ingresos recurrentes de 200$ al mes.

Algunas anécdotas se sucedieron en la venta de instrumentos musicales. Había una familia de nombre Killwilling, residentes en Killwilling, Missouri. Todos los que habían intentado venderles un armonio habían fracasado. Cargamos un excelente armonio, lo cubrimos y, junto a John Ethel fuimos a visitarles en busca de mejor suerte.

-Pasen a casa y, si son capaces de vendérselo a mi esposa, yo firmaré la factura.

Pasamos dentro de la casa y tras duras negociaciones le vendimos un nuevo armonio aceptando su viejo armonio como parte del pago. Cargamos el viejo armonio en el carro el cual era tan pesado y grande que sobresalía en algunas partes. Mrs. Killwilling salió de la casa.

-Hemos decidido deshacer el trato, dijo.

John Ethel se excitó tanto que, al maniobrar el carro hacia atrás, el viejo armonio cayó al suelo y se destrozó. Enderezamos el carromato y nos alejamos de allí. John mantenía la vista atrás como si esperase ver al sheriff con su pistola tras nuestros pasos. Llegado el vencimiento del pagaré Killwilling pagó por su armonio sin problemas.

Este otro caso muestra cómo puedes ser engañado por un cliente. Ab Downing, el superintendente de una granja del condado era un inteligente y avezado negociante. Yo no había obtenido beneficio en nada de lo que le había vendido durante años. Su hijo estaba estudiando para ser profesor de música y estaban decididos a cambiar su armonio Packard que yo le había vendido sin beneficio por un piano. Yo desconocía qué tipo de piano deseaban comprar. En este tiempo Kincart and O´Neill estaban por los alrededores y oí que estarían allí un cierto día. Yo había facturado mi piano desde Chicago y si esperaba a que el tren llegase a Bloomfield esto sería al día siguiente en que Kincart y O´Neill estuviesen allí y habríamos perdido nuestra ocasión.

Telegrafié al superintendente de KC Road a quien conocía muy bien y le pedí permiso para que el tren parase antes, cerca de la granja. Descargamos el piano en nuestro carromato y llegando a la granja tratamos de introducirlo en la casa, cuando Ad Downing nos salió al paso.

-No, si tú dices que este es un buen piano yo aceptaré tu palabra y te lo canjearé por unos caballos que tengo y el armonio.

Yo estaba seguro que él intentaría una fuerte rebaja y estaba preparado para ello. Tanto a su hijo como su esposa no les gustó la propuesta pues necesitaban su equipo de caballos para ir a la ciudad ya que vivían a 8 kilómetros de ella.

-Escoja el tiro de caballo o no hay trato, insistió.

Yo estaba indeciso en aceptar los caballos o no, aunque tenía buen beneficio por el piano. Para mi gran sorpresa Downing no me pidió pagarle nada a cambio. Dejé el piano en la casa y me marché con el tiro de caballos a la ciudad. Tan pronto como llevé los caballos al granero un comprador me ofreció 122,50$ por el tiro que yo había valorado en 125$. Por tan escasa diferencia acepté la venta con un beneficio que, virtualmente, cubría las ventas realizadas, sin beneficio, en los 20 años anteriores. Nunca alcancé a comprender porque, incluso en un artículo de 1 dólar, él regateaba hasta el último céntimo. Y en esta venta, de elevado importe, aceptó el precio sin ni siquiera darle un vistazo al piano ni intentar siquiera rebajar un níquel. Si bien, después de esta transacción, volvió a sus posiciones anteriores y tuve que venderle los artículos sin apenas beneficio.

Lo más profundo de la Depresión llegó en 1932 y cientos de personas se encontraban desempleadas, cada cual, a pesar de que él podría estar próximo a cerrar, tan pronto como tenía algo de dinero, pensaba en crear empleo. Habíamos construido nuestra casa en High Point, Fort Madison, Iowa. En la ida y vuelta entre nuestra casa y el distrito donde estaba la factoría solíamos admirar un alto y robusto arce en la cara norte de la pradera que pertenecía a Will Hitch.

Este árbol se erguía aislado en el prado; era muy bello en simetría y podría tener, posiblemente, 100 años.

Yo había tenido un precioso olmo, de más de 75 centímetros de diámetro, en la cara oeste de mi casa y, aproximadamente, de semejante edad y dimensiones que el arce de Will Hitch. Pero la gente de Davey me convenció de que les permitiese trabajar en él. Venían de trabajar diversos árboles en el centro de la ciudad que habían desarrollado tizón, si bien yo lo desconocía entonces.

Cuando vinieron por segunda vez a High Point para trabajar en el olmo parecía tan precioso como siempre había sido. Le dije a la gente de Davey que no deseaba que perturbasen el árbol pero me persuadieron de que se debía hacer un pequeño recorte. Seis días después el árbol estaba muerto.

Les pregunté si habían esterilizado sus herramientas antes de trabajar en él. Me dijeron que no lo habían hecho. En otras palabras, ellos vinieron de una parte de la ciudad a otra como si el un doctor operase a un paciente, olvidase esterilizar sus instrumentos, e interviniese a otro con los mismos instrumentos cargados de gérmenes. Era inconcebible para mí que una gran organización como la Davey que trabajaba en todo el condado, en todo tipo de árboles, no tuviese la precaución de esterilizar sus herramientas después de trabajar en árboles enfermos.

En mi opinión la plaga del tizón se extendió más rápidamente y con más virulencia a causa de la gente de Davey que omitió estilizar sus herramientas, pues los árboles que murieron primero fueron los trabajados por ellos en cambio los árboles que no tocaron solo mostraron signos de la plaga varios años después. Finalmente, la plaga acabó con casi todos nuestros olmos buenos. A partir de entonces no permití que los empleados de Davey trabajasen en ninguno de mis otros árboles y les informé que habían matado el único árbol que merecía la pena trabajar.

Yo deseaba tener un buen árbol de sombra tras el ala oeste de la casa de High Point por lo que comencé a pensar en trasplantar en nuestro jardín el firme y voluminoso arce que veíamos en la pradera de Will Hitch. Yo carecía de conocimientos sobre movimientos de este tipo y parecía que nadie tenía experiencia previa de trasplante de un árbol cuyo cepellón podría pesar más de 35 toneladas. La gente de Davey me hizo saber que tenían equipo para mover cepellones de ese peso. Establecí contacto con dos hombres que vivían al oeste de Burlington, Iowa, uno de ellos se dedicaba a las mudanzas doméstica y, el otro, especializado en el transporte de motores y maquinaria pesada. Finalmente contraté con ellos por una determinada suma, si bien con la condición de que yo habría de tener el privilegio de dirigir las obras de excavación del perímetro y de la posterior extracción del cepellón.

Cuando comenzamos a cavar en la tierra encontramos que el árbol tenía 3 raíces principales de 16 ó 17 metros. El arce tenía una copa de 16 metros y una altura de 20 metros, las raíces corrían paralelas con la superficie y a una profundidad de unos 50 centímetros. Excavamos un cepellón de 10 metros de diámetro y 1,80 metros de profundidad que encintamos como un colosal tambor. El arce estaba asentado en la cara noreste de la ladera. Debíamos pasar bajo las líneas de conducción eléctrica procedentes de la Presa Keokuk y que suministraban luz y energía eléctrica a la ciudad de Burlington, Iowa, y, por otro lado, teníamos que alzar el árbol unos 2,5 metros para introducir bajo él los equipos de transporte y equilibrio por lo que nos vimos obligados a levantar estos cables eléctricos para permitir el paso del árbol. También se hizo necesario podar la copa superior unos 2,5 metros para reducir la altura. Tal y como comenté antes, excavamos una zanja de 10 metros de diámetro, pero no tuve en cuenta que un cepellón de ese volumen pesaría, aproximadamente, 150 toneladas; donde, si yo hubiera excavado un cepellón, algo menor, de unos 8 metros, el peso habría sido reducido a la mitad, unas 75 toneladas.

Los hombres me preguntaron cómo íbamos a desprender el cepellón de la superficie para situar los rodillos de transporte bajo él. Les pedí un día para que pudiera reflexionar sobre ello. Finalmente hallé una forma de desprenderlo insertando tableros, de unos 3 centímetros de espesor, bajo el cepellón. Necesitaba encontrar esta solución porque tenía pendiente de hacer un nuevo contrato con el grupo de trabajo. Cuando les pedí un nuevo contrato me indicaron que tendrían que elevar el precio por separar el cepellón hasta doblar el contrato inicial. Les mostré mi aprobación.

Comenzaron a desprender el cepellón del árbol, pero sin poner un encintado de contención a su alrededor. Habían cavado un túnel bajo el cepellón y vi que alguien podría resultar herido, por lo que conseguí cables de 2 centímetros de diámetro con hebillas de cierre, tablones serrados y poleas, enfajando lateralmente el cepellón, apretamos firmemente con las poleas de modo que el cepellón se mantuviera compacto. Además, pusimos una lona sobre ella para que no se mojara. Entre 20 a 60 hombres estuvieron trabajando en el arce desde noviembre hasta el 15 de febrero.

Los contratistas confiaban que el terreno se congelaría y que, con ello, moverían con más facilidad el árbol. Habían puesto una tarima de 32 tablones de 30 x 30 centímetros bajo el árbol que ya estaba suelto de la tierra y, con la maquinaria debajo, lo habían levantado a nivel del suelo. Pero cuando quisieron moverlo con la grúa se rompieron los cables y no consiguieron desplazarlo ni una sola pulgada. Se habían colocado 64 rodillos de nogal debajo, pero era tan pesado que trituró los rodillos. Esto hizo que para moverlo se debió emplear gran fuerza para hacer extraer los restos de los rodillos que, prácticamente, habían quedado aplanados.

Los trabajadores vinieron a verme a mediados de febrero para anunciarme que sus negocios iban mal, estaban en ruina económica, habían gastado todo su dinero y no podían continuar el trabajo. Les hice saber que continuaran, yo me haría cargo y les pagaría salarios justos. Así lo hice. Dispuse 10 hombres detrás del árbol con gatos hidráulicos. Debíamos colocar una alfombra de 15 metros de tablones de 5 centímetros de roble sobre el suelo y luego, sobre este alfombrado, rieles de 16 cms. de roble para que los rodillos avanzaran. Cada 25 cms. que movíamos el árbol debíamos usar 8 rodillos. Esto exigía tener alrededor de 12 hombres constantemente para mover los rodillos bajo el árbol. Si yo no hubiera estado allí permanentemente estos hombres no hubieran trabajado coordinados y al tirar los cables estos se hubieran roto. Con 40 hombres trabajando reparar los cables nos llevaría cerca de 2 horas por lo que, de romperse, significaría un costo adicional de 40$. Por eso yo estaba ahí, para coordinar a los 10 trabajadores cómo aplicar la fuerza de los gatos hidráulicos a los rodillos para extraerlos. De ese modo nos poníamos en marcha si bien, cada vez que nos deteníamos, debíamos reiniciar este proceso una y otra vez. Invariablemente cuando yo iba a la fábrica se producía alguna rotura. Finalmente lo empujamos y tironeamos por la ladera de la colina de Will Hitch.

Necesitaba tener el árbol plantado, como máximo, hacia mediados de abril para poder regarlo y facilitar su arraigo y crecimiento. Cuando íbamos en la mitad del terreno de Will Hitch y la congelación de la tierra estaba desapareciendo recibí un informe meteorológico que indicaba que la noche del sábado habría fuerte lluvia con posibilidad de tornarse nieve. Sabía que si la tierra se tornaba en barro y fango nuestras posibilidades de salir de ese terreno serían muy escasas. Esto era un jueves, según recuerdo, y les dije a los trabajadores que si lográbamos llegar con el árbol al camino pavimentado el sábado por la noche les daría a cada uno una estilográfica de 10$. Eran 40 hombres y, verdaderamente, deseaban las estilográficas pues trabajaron muy duro para conseguirlo.

Existía otra línea eléctrica que debíamos atravesar. Hacia las 4 de la tarde del sábado llegamos ante el tendido eléctrico. Di por finalizada la semana y les dije a los muchachos que necesitaríamos 60 hombres al reanudar el trabajo del lunes ya que los trabajadores de Keokuk deberían estar para el cableado eléctrico, los del teléfono para los cables telefónicos y los operarios del abastecimiento de energía eléctrica de Fort Madison para encargarse de sus líneas. Se hacía necesario cortar esos cables y no deseaba dejar a la población sin calor y luz más allá de 30 minutos. La mañana siguiente llovió intensamente y luego llegó la nieve.

El lunes por la mañana nos encontramos con una capa de nieve de 15 centímetros. Sesenta hombres trabajaron la primera hora y media de la mañana para quitar la nieve y tener todo preparado para comenzar. Lo primero que hacía el ingeniero cada mañana era encender fuego en la caldera una hora antes de iniciar el trabajo a lo que yo no prestaba atención. Tras palear nieve durante hora y media les dije a los encargados se prepararan para cortar los cables.

-No hay fuego en la caldera, dijo entonces el ingeniero.

– ¿Y porque no la encendió?, inquirí.

– La manguera estaba congelada.

– ¿Por qué no la descongeló o me lo dijo hace 2 horas y media?

No hubo respuesta. Supongo que maldije bastante. Finalmente los envié a todos a casa ya que estaba empezando a subir la temperatura y llover nuevamente.

Al cabo de una hora los contratistas llegaron a la oficina para hacerme saber que abandonaban el trabajo. Les pregunté a que debía su decisión y mencionaron que no les gustó el modo en que los traté.

-A ustedes les gustó tanto el modo como les hablé, como a mí la forma en que ustedes me trataron. Tuvimos sesenta hombres trabajando durante una hora y media y su ingeniero y fogonero siempre han tenido la caldera encendida y sabían lo importante que era esta mañana tener todo listo. Esperar 2 horas y media sin decirme una palabra sobre la caldera para mi no tiene sentido. Recibieron sólo lo que merecían.

Se reafirmaron en abandonar el trabajo.

-Tienen herramientas por valor de 500$ bajo el árbol. ¿Las van a dejar abandonadas? No pueden cortar el cepellón para recuperarlas. Si quieren salvarlas deberán mover ese árbol a su destino.

Se alejaron para deliberar y, al regresar, confirmaron que volvían al trabajo.

En pocos días volvieron y movimos el árbol hasta estar en condiciones de plantarlo en su lugar de destino. Yo tenía cavado un hoyo de 20 metros de diámetro y más de 2 metros de profundidad. La cuestión era como poner ese cepellón al fondo de ese hoyo. Decidí que sería más económico enterrar los maderos bajo en árbol en vez de retirarlos. No recuerdo exactamente cuanto debí pagar por los maderos, pero fue entre 300 y 400 dólares. Instalamos treinta gatos mecánicos de rosca en los costados que, operados por treinta hombres trabajando al unísono, nos permitiera hacer descender el cepellón. Construimos un caballete a lo largo del hoyo y otro en todos los extremos de los tablones y también traté de averiguar cuanta tierra suelta debíamos depositar bajo el cepellón. No encontré a ningún empleado de ferrocarril o algún otro que pudiera orientarme. Finalmente tendríamos que depositar el cepellón sobre la tierra suelta siendo muy importante colocarlo en el lugar apropiado y que el tronco quedase perpendicular al suelo. Así, rellenamos de tierra la zona central bajo el cepellón que estaba 1 metro sobre el suelo y comenzamos a soltar los gatos dejando bajar el árbol alrededor de 30 centímetros cada vez. Habíamos dejado el costado sur del cepellón un metro más alto que el lado norte debido a que esa su posición en la colina de donde procedía y así había crecido. Cuando lo pusimos en la tierra, donde el suelo estaba a nivel, uno de los lados, el correspondiente al sur, quedó elevado un metro respecto del otro por lo que procedimos a nivelar el terreno en el costado opuesto para que, finalmente, el tronco principal se asentase e irguiese de forma perpendicular al terreno.

En el proceso de descenso del arce el gran problema sería conseguir que treinta hombres que habrían de girar sus gatos para ello los pudieran retirar antes que el árbol se asentara en la tierra, por lo que adiestré a los hombres y practicaron esa maniobra poco antes de que llegáramos a esta última etapa. Afortunadamente los hombres giraron sus gatos y los sacaron justo cuando el árbol se plantaba en la tierra. De no haberlo logrado, tendríamos que haber levantado nuevamente el árbol-cepellón para poder retirarlos.

Cuando finalmente plantamos el árbol en tierra lo hicimos, prácticamente, en el lugar deseado. Era casi perfecto. Probablemente tuvimos una gran suerte a este respecto. Adjunto dos fotografías del árbol en este artículo (*); una, tomada antes de que el árbol fuese depositado en la tierra y, otra, 40 días después de trasplantado, ya cubierto de hojas.

Creo realmente que mi decisión de dejar los maderos bajo el cepellón salvó el árbol. Los espacios entre ellos permitió instalar una red de tuberías que, desde abajo, subían hasta la superficie de modo que, cuando deseábamos regarlo, abríamos el grifo del agua y esta llegaba bajo el árbol alcanzando fácilmente las raíces. Cuando el agua rebosaba ya por la tubería en la superficie nos hacía saber que estaba bien empapado en sus entrañas.

No creo que hubiera sido posible hacer llegar el agua a tal profundidad ni en cantidad suficiente de no haber dejado los maderos bajo el árbol.

Mientras acometí esta misión di trabajo a muchos hombres con esta tarea aunque, en realidad, era yo el que me lo había buscado. La cuestión había llegado demasiado lejos y yo había gastado miles de dólares en mover el arce. Nunca dije la cantidad de dinero que invertí en ellos y supongo que no hay motivo para hacerlo saber ahora.

Mientras esto escribo, siete años más tarde, el árbol vive y nos regala su sombra. Ustedes pueden formarse una idea de lo que esto supuso esta empresa viendo la fotografía. No es necesario citar, pero esta fue una de las tareas de mayor dificultad y desconcierto que nunca haya acometido.

W.A. Sheaffer inspects pen in his office.
W.A. Sheaffer inspects pen in his office.
Walter Sheaffer mansion High Point, Fort Madison. Main facade and panoramic view.

Tras casi cincuenta años comerciando y trabajando para incrementar valor sobre unidad vendida y vender el mejor producto por el precio pagado por el cliente, descubrí algo interesante. Cuando 5 años antes estuve en California durante el invierno asistí a un almuerzo campestre anual de Iowa que se celebró en el parque Lincoln. Allí estaba cada condado del estado de Iowa distribuido sobre el terreno en la misma posición que ocupa en el mapa. Paseando con mi esposa nos dirigimos hacia la zona ocupada por gentes del condado de Davis. Había más de 100.000 personas en ese picnic siendo muchos de ellos granjeros retirados. Nada más llegar se me acercó un anciano granjero.

 

-¿Es usted Walter Sheaffer?, preguntó.

 

Asentí.

 

– Aquí tengo este reloj Hamilton que le compré hace 45 años. Y aun funciona perfectamente.

 

Durante el tiempo que permanecí allí uno tras otro de esos granjeros se acercaron e invariablemente, extrayendo sus relojes Hamilton, me hacían comentarios semejantes acerca de cómo habían funcionado, perfectamente, durante todo este tiempo. Al venderles relojes de 14$ a 25$ en lugar de aquellos de 3,95$ en los que habríamos perdido 30 centavos, no sólo pagamos nuestra hipoteca de la joyería, sino que, adicionalmente, beneficiamos al granjero al venderle un reloj que le duraría toda la vida manteniendo su precisión todo ese tiempo. Esto es prueba certera de que una buena mercadería es tan conveniente para el cliente como el comerciante. Nosotros llenamos el condado de relojes de calidad con los que obtuvimos un beneficio razonable. En otros condados los joyeros trataron de competir con Montgomery Ward vendiendo relojes baratos y, como resultado de ello, no solo fracasaron en el negocio, sino que sus clientes no fueron favorecidos.

 

Esta experiencia en ventas al detalle fue una de las razones que me animaban a realizar los mayores esfuerzos para hacer el mejor producto posible y cobrar por él un precio razonable cuando, posteriormente, inicié el negocio de las estilográficas. Con esta política beneficiábamos a la persona que lo compraba, a nuestros vendedores, al distribuidor que lo compraba y vendía, a nuestros representantes, así como a los empleados de la fábrica y a la misma compañía. Una cadena sinfín de creación de empleo y mejoras salariales.

 

Si los consumidores en EEUU, y me refiero a todos y cada uno, fuesen conscientes del gran beneficio que le hacen a todos al comprar los mejores artículos que buenamente puedan pagar, el lugar de optar por aquellos más baratos, observarían en corto espacio de tiempo el gran beneficio para el empleo en particular y, para el país, en general.

 

Encontré que había muchos factores comprometidos en un negocio que lograban el éxito o fracaso de un producto. En ocasiones un producto de calidad falla debido a circunstancias especiales.

 

Algunos años atrás la Compañía Mason Hammond Co. desarrolló una clavija para afinar y tensar las cuerdas del piano. Se realizaban perforaciones en un bloque de madera donde se insertaban clavijas a las que se fijaban las diferentes cuerdas del piano. Así, bastaba pasar la cuerda por la clavija, tensarla tanto como se deseaba, y quedaba afinada. Esto evitaba que las clavijas se aflojaran y el piano desafinara.

 

A los afinadores ciertamente no les gustó esta herramienta además que no saberla usar debidamente pues dado que la cuerda metálica se tensaba sobre una barra agrafe, a menos que la llave fuera fijada de forma segura y bien martilleada la cuerda tendía a soltarse tras marcharse el afinador. Debido a la mala propaganda que estos hicieron, la compañía se vio obligada a regresar al viejo sistema de afinación, que no era tan bueno.

 

Probablemente algo que pudo haber evitado este problema hubiera sido una barra agrafe con rosca donde la cuerda se deslizara giratoriamente en vez de tirar de ella causando fricción sobre la barra. Yo vendí pianos de esta fábrica hace años que se mantenían afinados por un año entero si eran bien afinados inicialmente y las cuerdas martilladas a sus clavijas de modo adecuado. De ese modo cosas buenas si no son bien explicadas o no son desarrolladas de forma adecuada podrán no llegar a buen fin por tener por mala propaganda. Por supuesto, había 30 o 40 fabricantes de piano que usaban el antiguo modo de afinar por lo que la evidencia numérica estaba contra este nuevo sistema. Por mi parte, después de haber vendido pianos por varios años en lugares remotos donde no había afinadores, encontré que el nuevo sistema, adecuadamente utilizado, era el mejor sistema jamás inventado.

 

Después de haber trasladado el gran árbol en Fort Madison y tras haber movido nuestra primera casa en la colina debido a los deslizamientos de tierra, pensamos que nos habíamos alejado lo suficiente para nunca más tener problemas con deslizamientos. La compañía de ferrocarril Burlington Railroad había usado una pala mecánica accionada con vapor en la construcción de una escollera para contener las aguas embalsadas en el lago de la presa Keokuk. Este embalse hizo del río Mississippi un gran lago y el agua arrastraba continuamente las orillas hasta la línea férrea. No hicieron nada hasta que los efectos del agua desplazaron la grava que soportaba los raíles. Entonces pensaron que la mejor manera de tener tierra para rellenar el lado del río era sacarla de la base de la colina. Al ferrocarril no le hubiera costado más hacer un malecón o escollera en la playa antes que el río la arrastrara llegando a los raíles que, ahora, al verse obligados a cavar la colina para llenar el costado del río. Este cavar en la base de ella provocó deslizamientos en lo alto. Con los hielos, deshielos y las lluvias la colina comenzó a desmoronarse, primero en la base y, llegado el momento, incluso la cima. Una mañana temprano sufrimos un deslizamiento de miles de toneladas de tierra que golpearon un tren de pasajeros que circulaba en ese momento lanzándolo al río. Afortunadamente en esa época el río estaba bajo y nadie falleció.

 

La empresa de ferrocarril había comenzado a extraer esta tierra. Yo convencí al ingeniero jefe asistente, C. L. Persons, quien era una gran persona y muy honesto, que no siguiera cavando la base de la colina.

 

Le expliqué que eso simplemente haría deslizar aún más tierra y, posiblemente, comprometería  nuestra casa. Colocamos pilotes de acero -algunos de hasta 15 metros de largo- con anclajes de 15 a 20 metros, docenas de ellos, con escuadras de hierro y rieles de ferrocarril en ellas. Luego amarramos cables de cobre soldado de 7/8’’ de grueso a los rieles por fuera de las tablestacas de acero con un gran costo. Pero el hielo y deshielo cuando la tierra estaba húmeda provocó la ruptura de los cables a causa de la tremenda fuerza hidráulica que debieron soportar.

 

En un año muy seco tuvimos que cavar 9 metros en el patio delantero. Instalamos cerca de 400 metros de tuberías corrugadas para desagüe de 1 metros de diámetro. Aplicándole soldadura eléctrica en los extremos de ellos y los convertimos en tubos de 3 a 12 metros. Luego esparcimos tierra suelta sobre ellos colocando otros 700 metros de cable. Pusimos anclajes que eran de más de 1 metro de ancho, 5 de alto y 6 de largo. Doblamos a cantidad de cables en ellos. Recubrimos desde 10 metros de profundidad en la tierra hasta 2 metros por debajo del nivel del suelo con esos tubos corrugados con medio metro de tierra entre las capas. Luego terminamos de rellenar estos 2 metros con capas de asfalto sobre esta tierra. De ese modo el agua no escurriría sobre la colina. Pusimos una capa de 15 centímetros de asfalto y, sobre ella, otros 15 de arena y lo dirigimos hacia un escurridero natural que llegaba al río. Finalmente pusimos más de 4 pies de tierra sobre la arena. Esto finalmente resolvió el problema.

 

Ahora no sufríamos presión hidráulica ya que el corrugado de esos tubos de 1 metro permanecían cerca unos de otros y evitaban que la presión de la tierra seca se transmitiera lateralmente. La presión se dirigía verticalmente hacia abajo. La tierra nunca se congelaba allí ya que había debajo una cámara de aire que lo evitaba. La capa superior de asfalto evitaba que se mojara, excepto el metro de tierra, ya en la superficie, que la recubría. Nunca más se movió una partícula en los últimos 5 años tras realizar estas obras. Los ingenieros del ferrocarril y todos los demás se habían rendido pensando que no se podría hacer. Paul Hunicke, nuestro encargado de mantenimiento fue quien en su momento sugirió la solución aplicada y, en el mismo momento que lo hizo, me di cuenta que era la idea apropiada.

 

Nuestro patio delantero acabó costando casi tanto como el resto la casa. Pero el árbol, el jardín y el césped se desarrollan adecuadamente en él. La tierra se conserva tan seca como cuando la apisonamos por primera vez, incluso en época de lluvia. Tenemos tensores para los cables por si fuera necesario ajustarlos, pero creo que en tanto los pilotes duren, y los cubrimos con buenos antioxidantes, el patio delantero resistirá.

 

Si alguien, en las futuras generaciones ocupa esta casa y llega a ver estas notas, espero que pueda mantener los pilotes. Esto ha sido escrito para que puedan entender lo que hay bajo tierra y cómo manejarlo.

n estas poblaciones de frontera hubo muchos cambios a medida que la tierra se cultivaba. Mi padre me dijo que, en los primeros días de Bloomfield, allá por 1854, había un sólo pozo en el pueblo que diese agua potable. Me contaba que tenía 30 metros de profundidad y todos acudían a ese pozo para obtener agua de bebida. También me decía que se podía pescar en los arroyuelos de los alrededores y existían igualmente pequeñas lagunas llenas de percas. Hoy no queda agua en estos lugares.

 

Al comenzar el cultivo en las nuevas tierras aradas se produjo una fuerte demanda de agua y esto tuvo consecuencias. En lugar que el agua corriera por la superficie de la tierra, ahora la empapaba penetrando en ella en gran medida; de momento, hoy en día, basta cavar en cualquier lugar 8 ó 10 metros para acceder al agua.

 

 

Los registros no muestran tanta diferencia en la severidad de los inviernos como pueda parecer. Sin embargo, cuando yo era joven vi vientos y nieve hasta que se formaba tal capa dura que se podría conducir un trineo tirado por caballos. Los inviernos, a mi parecer, eran más largos de lo que son ahora. No era raro tener la nieve cubriendo el campo durante todo el invierno. Si bien actualmente tenemos nevadas tan intensas como antaño, la nieve no parece permanecer y los inviernos se aprecian interrumpidos por días más cálidos y otros fríos en vez del frío permanente que había años atrás. En cualquier caso, en los últimos 20 años, ya no he visto una capa de hielo sobre la que se podría conducir un trineo tirado por caballos sin que se rompa.

 

 

En aquellos tiempos la fiesta de abril apenas duraba un solo día. En la joyería disponíamos de instrumental para soldar. A una moneda de 10 centavos le soldábamos un clavo de buen tamaño en una cara y lo clavábamos en la acera, frente a la tienda. Como no se usaba cemento en ese tiempo las aceras eran de madera. Sobre ella, obviamente, destacaba la reluciente moneda. Era muy cómico ver cómo la gente se acercaba y trataba de cogerla sólo para descubrir estupefacto que estaba pegada al suelo. Algunos se enojaban y la pateaban con las botas. Esto provocaba mayor hilaridad, aún si cabe, entre las personas que observábamos tras los cristales de la tienda.

 

 

Mi abuelo era un bromista y, como estaba retirado, venía a la tienda todos los días. Era un muy buen hombre, pero, como a todos los bromistas, le gustaba hacer bromas a otras personas pero no ser objeto de ellas. S. S. Carruthers, un abogado, y yo siempre planeábamos hacerle alguna broma el primero de abril pero no encontrábamos la forma de llevarla a cabo.

 

 

Un año, en febrero hubo una tremenda tormenta de nieve y los periódicos daban buena cuenta de ello pues fue una de las peores que nunca tuvimos. Guardamos un periódico , que conservamos cuidadosamente. Cuando el primero de abril llegó pegamos una pequeña tira de papel con la fecha de abril sobre la de febrero. Cuando el abuelo llegó a la tienda y leyó la noticia acerca de la terrible tormenta que afectaba la zona nos llamó a su alrededor y consiguió que todo el mundo escuchara su lectura en voz alta. Luego de leer por un rato, al levantar la vista, nos descubrió a todos, confabulados, riendo , y haciéndole consciente de la broma. Nos dirigió una mirada de recelo y desaprobación mientras arrojaba lejos el diario y se marchaba a su casa donde permaneció el resto del día.

 

 

Era habitual en aquellos tiempos que los espectáculos llegaran a la ciudad y permanecieran en ella durante una semana ya que los costos y el tiempo invertido en los traslados eran considerables. Con objeto de atraer al público la noche del lunes promovían la “noche de damas gratis”. Como mis recursos eran muy limitados, las noches de los lunes era la única en que podía llevar a mi chica. Me gané por un tiempo el apodo de “Noche de Damas Gratis” lo que tenía que soportar o permanecer en casa.

 

 

Para mostrar las diferencias entre las costumbres de hoy y de hace 50 años puedo decir que en nuestros bailes hace 50 años estos comenzaban a las 8 de la noche y generalmente terminaban a la medianoche. Es difícil para las nuevas generaciones entender algo así, pero la razón era muy importante.

 

 

La mayoría de la gente tenía trabajo que hacer y tareas en esos trabajos que les exigían lo mejor de sus habilidades. De ese modo comenzando a los 8 en punto – y generalmente sólo las noches de sábado – y terminando a las 12, el descanso del domingo permitía llegar al trabajo tan bien como siempre.

 

 

Pero no deja de ser ridícula la manera en que los jóvenes lo hacen. Muchos de ellos bailan hasta la madrugada y luego están en malas condiciones para enfrentar sus labores al día siguiente. Esto carece de sentido y no tiene lógica. Esto es, simplemente, una mala costumbre ya que se puede lograr tanto deleite de 8 a 12 como puedan tener de 10 a 2 o 3 de la madrugada y así estar en mejores condiciones físicas y ser responsables con sus empleadores.

 

 

Recuerdo algo realmente divertido que le ocurrió a un buen amigo llamado Jake Damuth. Él fabricaba aros para toneles y logró tener un buen negocio. Acostumbraba a vender sus aros en Ottumwa, Iowa, distante 30 kilómetros. Un día juntó 1.900$ de la venta de sus aros los que retiró del banco. Le entregaron los billetes y contó el efectivo. Él se alejó de la ventanilla del cajero a un mesón cercano y contó, una y otra vez, los billetes. Finalmente volvió a la ventanilla del banco.

 

 

-Ha habido un error en el pago que me han realizado y deseaba que se rectificase, dijo, dirigiéndose al cajero que le había atendido.

 

 

Le informaron que, una vez que se había alejado de la ventanilla, no había solución ni posibilidad de arreglo.

 

-Bueno, dijo hablando su mal inglés, sólo quería confirmarlo, usted me pagó 300$ dólares de más. Como no hay solución, me los guardaré. Gracias.

 

 

Tras esto salió por la puerta dejando en la congoja al cajero.

 

 

También recuerdo al viejo “Tempestuoso” Jordan quien era dueño de una agradable taberna. En aquel tiempo, en la entrada, colgaba un anuncio en el que se leía: “Camino al infierno”. Era un lugar bien conocido por todo el sur de Iowa. Cuando alguien le pedía lo mejor que tenía, invariablemente le servía un vaso de agua. Tenía una personalidad extraña y era bastante rudo pero estrictamente honesto.

 

 

Después de mudarme a Fort Madison y ya en el sitio de los ocho acres tenía bastante trabajo que hacer. Empleé a Frank Rider, un viejo amigo, soltero, de Bloomfield para que me hiciera una valla. Frank tenía el hábito de beber un poco de más. Una tarde, cuando llegué a casa, lo encontré bastante achispado. Al mirar la cerca la vi tan torcida como el caminar de un borracho.

 

 

Esa cerca no está muy derecha, pero es endiabladamente sólida, comentó Frank mientras me miraba por el rabillo del ojo.

Era bastante sólida, pero estaba tan torcida que tuvimos que derribarla.

 

 

Una de las cosas más interesantes que hice fue criar pollos Light Brahma. Observé que, mediante endogamia, introduciendo nueva sangre por medio de la hembra se puede obtener un color y tamaño de estas aves casi uniforme. Existe la opinión prevalente que la endogamia deteriora la calidad de las crías. Esta opinión podría tener su origen, posiblemente, en las monarquías europeas y sus matrimonios cruzados. Si hay endogamia y deficiencias por ambos lados por supuesto que la deficiencia aumenta, quizás fue así como sucedió en las monarquías. Pero la endogamia en ganado y aves, si se hace por selección, permite aumentar el tamaño, vigor y marcas de pelaje o plumas más claramente ya que cada uno se elige con el propósito de aumentar la perfección. Siete de los mejores y más finos Light Brahma que jamás tuve fueron de la mezcla de un hermano con su hermana. Los siete pollos obtuvieron un puntaje mayor de 93 sobre 100 y eran todos similares. Si piensa en codornices, pollos de la pradera y animales salvajes la razón por la que sobrevive la especie es debido a la selección natural que hace que los más fuertes sobrevivan y los débiles vayan desapareciendo. Ellos son además muy similares. Por supuesto hay endogamia en las bandadas de codornices y aves silvestres de todo tipo. Muchos criadores de ganado vacuno la practican pero no lo dicen a la gente a la que venden su ganado que lo hacen. Si lo dijeran no podrían vender sus reproductores para mejorar otros rebaños a tan buen precio como lo hacen.

 

 

En uno de nuestros muchos viajes de pesca al río Sheridan sucedieron muchas cosas. Siendo yo miope debía usar siempre mis lentes, incluso cuando nadaba en el río. Era, prácticamente, inútil sin ellas. En una ocasión las extravié y no las pude encontrar. Debí volver al campamento y sentarme en un tronco sin participar de la pesca hasta obtener otro par. Este otro par estaba a 30 kilómetros de allí y la mayor parte del tiempo ese año lo pasé esperando mis lentes. Desde entonces hasta ahora, lo que hace probablemente 40 años, nunca he salido sin un par extra de anteojos en el bolsillo. Y esta precaución ha mostrados su utilidad en muchas ocasiones.

 

 

Siempre tuve asignado recoger la red cuando pescábamos con ellas. Esta función requería ser buen nadador y capacidad para sumergirse. En aquel tiempo el calzado tenía ganchos pasadores en el empeine en lugar de los actuales ojales con lo que se podía atar y desatar el zapato muy rápidamente. La red se atoró en una parte profunda y bucee para liberarla. Estaba enredada en un gran tronco sumergido. Los ganchos de mi zapato se enredaron igualmente en la red. Cuando lograba liberar un gancho los otros se enredaban. Permanecí casi demasiado tiempo intentando liberar mi zapato. Finalmente, me lo saqué y pude subir a la superficie. Cuando finalmente liberamos la red el zapato aún estaba atrapado en ella. Ese fue una peligrosa advertencia, pero no impidió que siguiera usando la red y buceando.